物业服务品质“差异化”管理

1、什么是品质差异化管理

“差异化”从理论上来讲就是承认客观世界的多样性，把它运用到管理上，简单来说就是不搞“一刀切”，而是具体事物具体分析、具体对待，“一把钥匙开一把锁”。简单来说，物业品质差异化管理就是通过制定不同的品质标准、采取不同的执行措施来满足不同业主服务需求的过程。

2、品质差异化管理的意义

1)是物业管理行业发展的整体趋势

随着整个物业行业在构建和谐社会中所起的作用、业主消费意识与维权意识等均不断增强，物业服务企业们的生存环境在不断恶劣，越来越多的物业服务企业开始向精细化管理、差异化服务求发展、要效益。在行业中一些知名企业已开始了差异化之路，中海?深蓝品牌的推出与运行，长城物业正在构建的三级管理体系，招商物业的“红丝巾”、万科物业的“金钥匙”、华侨城物业的“金管家”等等均在向我们释放着一个强烈的信号：物业管理行业的精细化、差异化管理时代即将来临，品质差异化管理是行业发展的大势所趋。

2)是业主满意度提升的必然要求

在经济社会中，一种产品、一种服务能否生存，取决于消费者的需求，这种产品与服务能否发展，则取决于消费者的满意度，因此物业管理作为对业主提供的一种服务，在业主满意的基础上获得良性利润是企业的经营之道，而业主对物业服务的直接感知即为物业服务品质，有了优良的服务品质才能提升业主满意度，企业才能健康发展。

品质标准最高的服务不一定是最让所有业主满意的服务，最能符合业主实际需求的服务才是最优品质的服务。差异化品质管理就是力求为不同群体特性、需求的业主提供适合标准的服务品质。

3)是市场化竞争的战略选择

随着社会经济市场化进程的不断深入，物业管理行业发展终将实现完全市场化，届时，国外著名物业管理服务机构、国内传统知名物业企业、新兴民营物业企业将对物业管理服务市场展开白热化的争夺。如何使自身企业在市场化竞争中立于不败之地，将是企业战略发展研究的主旋律与最强音。而通过实现品质差异化管理，锻造适合多类型、多层次的物业服务品质，再加以品牌宣传包装，必将成为企业的核心市场竞争力。

3、在同质化的基础上实现差异化管理

如何才能实现在同质化的基础上实现差异化管理这一目标呢？笔者认为最关键的一个落脚点为：细分，即精细化管理。精细化管理是差异化理的内在基础，而差异化管理是精细化管理的外在表现，两者相辅相成。

1)定位细分

品质管理是一项系统性的工作，而定位是任何一项系统性工程的根本与核心，因此要操作好品质差异化管理，同样需要找准定位，细分定位。

A、物业类型定位：物业类型是物业服务中的硬件基础，决定了物业服务品质的起点，硬件条件高，则服务品质的起点高。而物业的定位主要应考虑开发商对物业的定位以及开发使用年限等因素，如新近开发波托菲诺定位为精品豪宅，则相应的物业服务品质应向精品看齐，而海景花园在开发初期也为高档物业，但由于使用年限过长等，现定位为普通高层更合适，相应提供匹配的物业品质服务。

B、业主特征定位，业主需求是物业服务中的软件基础，决定了物业管理服务品质的重点，不同群体特征的业主需求重点不同，相应提供的物业服务重点也应不同。华侨城物业服务业主群体较多元化，在住宅类中总体来说包括三种特征群体：质量取向型：价值取向型；综合取向型。将业主特征定位清楚，再根据相对应的特征有针对性的设计服务内容及品质标准，更易于品质差异化管理的实施。

2)服务模式细分

服务模式是服务提供的方式，也是决定服务品质的重要因素，在经过前期的定位分析后，需要差异化的管理服务模式来提供服务。华侨城物业发展至今，也形成了一些独具特色的物业服务模式，诸如“大厦助理”、“社区管家”等，一站式的服务便捷高效，也取得不错的实际效果。然而，要实现品质差异化管理，服务模式也必须区别对待，赋予其差异化的内涵。如在高档豪宅推行“金管家”服务模式，体现其主动、亲情化、尊贵独享的服务特色；在普通高层住宅推行“大厦助理”服务模式，体现一站式便捷、高效、舒适的服务特色；在普通多层住宅小区推行“管理员”服务模式，重点满足业主（用户）安全、方便的需求。

3)服务标准细分

标准是一种品质的核心因素，因此品质差异化管理最直接的体现即为服务标准差异化，因此服务标准细分对品质差异化管理至关重要。华侨城物业现行的lS0双体系在各物业项目中了运转了多年，对公司标准化、规范化的运作带来了巨大推动作用，但由于各项目实际情况存在巨大差异，同一标准的推行仍存在诸多弊端。应在各服务模式的框架下制定相应的服务标准，对各项目一线工作更具操作性与指导性，同时与服务模式的内核特征相契合。具体可考虑在lS0体系基础上，保留原有内部管理文件，确保公司内部管理的一致性，在对外服务的内容上重新编写管理规定等服务标准性文件，以管理服务中心一线工作人员为主导力量进行编写，以物业项目特征及业主服务需求为导向确定服务内容及标准，以科学、实际的操作为基础梳理工作流程，完全体现各项目的操作特色，有了细分化的服务标准，再进行执行与推进完善，才能实现品质差异化管理。

4)执行细分

A、人员配备细分物业管理行业是劳动密集型行业，在“以人为本”的企业经营理念下，人力资源显得尤为重要，作为物业管理服务的直接提供者，人员配备差异化是品质管理差异化的执行基础。在“金管家”模式中，管家与维修分工协作，凸显“管家”职能，应配备学历高、沟通能力强、管理能力强、经验丰富的高素质型人员；“大厦助理”服务模式中，合并管理与维修职能，实现真正的一人一站式便捷服务，应配备维修技术高、动手操作能力强的专业型人员；在“管理员”模式中，管理职能相对较弱，合并管理与护管职能，应配备安保技能高、踏实肯干的实干型人员。这种层级化的人员配备同样有利于实现公司人才阶梯性培养，同时为护管人员提供更广阔的上升空间。

B、培训方式细分新员工入职，进行好前期培训及岗中培训将使员工更快的融入到工作中，同时能够保证服务的高品质。公司现有的培训多级机制仍非常有效，但需职责更明确，同时强化各管理服务中心的二级培训甚至三级培训。各管理服务中心兼职培训员加强对一线工作人员的技能培训，培训方式可多样化，但内容重点把握各中心级别的服务标准及操作要点：公司培训中心则重点加强对各管理服务中心培训工作的监督及效果考核，对各中心兼职培训员管理及技术支持，同时组织同质化的服务意识、品质意识、法律意识等意识层面的一级培训，两者相辅相成，必将为品质差异化管理的落实执行起到强有力的支持推进作用。

C、管理服务费细分俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，产出与投入成正比，近年来公司经营成本剧增，但各项目管理服务费一直处于同一的低标准上，导致出现“物价什么都涨就管理费不涨”的严重违背市场经济原则的现象。收入决定支出，缺乏相应成本支持的品质管理是结不出优品质服务的果实的。必须加强对各项目成本的测算，更加透明化、公开化财务运作，提出更合理的管理服务费，才能相应加大投入实现优良的服务品质，当然管理服务费上涨难度之大，在整个物业管理行业是心知肚明的，在实际操作中很难实现，但实现弹性管理服务收费将是我们努力的方向。

5)管控模式细分

A、各项目内部品质管控

各项目管理服务中心作为物业服务产品最直接的提供者，IS09001质量管理体系的精髓“PDCA”持续改进，而创新与改革均来源于管理服务现场，因此各管理服务中心应全员贯彻内部改进意识、建立长效的内部提升机制，重点完善内部品质检查，通过岗位间互检、系列间互检全面提升现场管理水平。针对不同物业类型的内部品质管控形式也不同，规模较小的中心可设立品质管理专员，高端物业项目可设立品质管理小组，成员囊括各系列骨干员工，对日常管理服务工作进行全面长效的监督推动。

B、各项目对供方品质管控

在物业管理服务中由于专业化分工，越来越多的引入专业供方提供服务，对供方服务品质的管控直接影响到整个物业服务品质及公司品牌形象。在保证供方服务质量、服务礼仪等的前提下，针对不同类型的业主群体特征，调整供方服务模式及标准。如针对高端物业业主的强私密性需求，实行供方“隐性服务”，即通过调整服务时间等方式避开业主的视线，保证为业主提供一个高私密性的生活空间；而对多层小区业主服务需求心理，则应采用供方“显性服务”，使业主真真切切看到物业服务，使其感受到“交物业服务费买到了服务”。

C、公司层面的品质管控

公司层面对各物业项目品质管控主要体现在品质检查工作上，通过对内部资料管理的检查确保公司管理制度与工作流程的贯彻实施，通过对管理现场的体验确保提供给业主优品质的服务。在差异化管理服务标准制定后，公司层面品质检查的依据更丰富化、更精确化，可考虑品质检查区域以物业层级划分，检查重点内容与检查标准进行明确区分，每月三个检查组分别检查高端物业项目、高层小区、多层小区进行运作，以改进现有同一内容、同一标准对不同类型物业混合操作的弊端，切实从公司层面精准化管控好一线物业服务品质。

D、第三方品质管控力量加强

随着社会经济的高速发展、和谐文化的蓬勃发展，社会公众对物业管理服务的关注度不断提高，物业服务企业也承受了越来越多来自除服务业主群体外的监督管控压力，越来越多的物业服务企业也将第三方压力被动接受调整为主动出击，积极寻求第三方管控力量进行物业服务品质监管。现阶段华侨城物业的第三方管控力量主要包括lS0体系审核单位、顾客满意度调查单位等专业机构，但主要集中在公司层面，广度有余而深度不足，也没有体现差异化的特点。可重点针对高端物业项目拓宽外部监管渠道，如可由专业调查公司只针对对纯水岸“金管家”服务模式进行业主认知度与认可度度调查，专业咨询公司对“金管家”模式组织架构、工作流程进行梳理重建：同时利用纯水岸等高端项目接待行业内、外参观交流人群多的机会，充分利用资源，建立一种听取其对现场管理及“金管家”模式的意见建议的方式。

6)宣传细分

品质差异化管理同样离不开宣传包装，可通过对细分后的各类型管理服务模式及标准进行品牌包装宣传，即包装成多种服务产品品牌，可通过多种宣传手段，对外向市场，进一步加强公司美誉度以及市场竞争力，有利于以后必要的市场拓展：对内向业主，引导业主的

“等质等价”的正确消费观念，避免出现部分业主出着低级别的管理费却要求高级别的服务标准内容的不合理诉求。同时在接管新项目前，加强对物业服务产品的宣传，努力实现“菜单化”，由业主自主选择合适的服务产品。

7)品质差异化管理的关键性因素

A、公司组织层面的支持

品质差异化管理工作的决策主体是公司管理层，指导主体是职能部门，执行主体为各项目管理服务中心，需要公司管理层充分重视，在组织层面予以各管理服务中心直接有力的支持。品质管理部牵头编写差异化的服务标准、制定个性化的服务模式，强化服务品质的管控能力，人力资源部强化岗位分析、人员能力分析，并“以岗设人”为各中心配备相应的人力资源，同时做好各中心管理者的绩效考核，奖优罚劣，培训中心多元化培训手段，重意识能力培养，并为各中心培训工作提供保障：财务稽核部加强对各中心财务测算、预算、执行能力的支持与控制，确保其差异化操作管理的成本与投入：工程环境部对各中心维修能力、工程技术手段的支持力度加大，确保工程环境类因素对高品质服务的贡献度：品牌推广组加强品牌整合及层级化建设工作，有针对性的加强宣传力度，提供公司美誉度的同时，合理引导业主消费诉求。

B、项目管理者的执行能力

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，由此可见一个项目管理者在品质差异化管理执行中的主导地位。首先项目管理者应强化品质意识，充分理解品质差异化的管理内涵，并对自管项目有着清晰定位及深刻的管理认识。其次，应加强管理能力、专业技术能力、执行能力等综合能力的全面提升，对外加强沟通处理好与业主之间的关系，对内加强管理处理好与员工的关系，组织协调控制相应品质标准的服务产品落实到位。最后，应根据各项目管理重难点，有针对性的增强适宣于差异化管理服务模式的管理能力，如在高端、规模大的物业项目中，应侧重加强对制度化、规范化建设能力的提升，使工作经验能得到很好的固化传承，实现“以制度管人”：在中端、规模较小的物业项目中，管理者管理难度相对较小，可侧重物业专业技术能力的提升，为一线员工提供更好的支持与指导，实现“以人管人”等等。