错误的绩效管理，困扰了多少企业，又误导了多少管理者？只有走出误区，才能做好绩效管理。本文界定了绩效管理的七个误区并提出相应对策，希望能对绩效管理工作有所帮助。
误区1：绩效管理不分阶段
按照一般规律，以中后台岗位为例，一个企业要想走到绩效管理阶段，必须要经历前两个阶段：计划考核和行为考核。计划考核是让所有被考核者有所约束，这个阶段通常至少需要一年的时间；行为考核是在计划考核的基础上，让被考核者有规矩意识，这个阶段至少需要半年的时间。
在被考核者能够被约束、有规矩意识的前提下，逐渐加入指标性考核，一个企业才算走到了绩效管理阶段。有些企业从未实行过绩效管理，盲目引入管理咨询，妄想一步到位，结果事与愿违。
正确做法如下图：绩效管理分三阶段推进
误区2：把能力作为绩效考核项
对一个人进行评价，主要从三个方面来衡量：绩效、能力、潜能。遗憾的是，在绩效管理中，企业经常把能力作为绩效考核项，走入了管理的误区。
绩效评估是对过去（行为和结果）的评价，能力评价是对当前状态（是否胜任）的衡量，潜能测试是对未来发展（职业生涯）的准备。
我们经常看到企业在绩效考核表中出现沟通能力、协调能力、创新能力、执行能力等考核项，这样的考核只能是走形式。
正确做法如下图：关注行为与结果，剔除能力
误区3：目标与指标混为一谈
企业里，把指标当目标的现象，比比皆是。我们知道，按照德鲁克教授的观点，企业需要在八大领域设定目标：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产力、社会责任、利润。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。既然是目标，就要聚焦，不能多，而衡量指标可以很多。
一个目标的完成，需要多个指标来保障。比如，射箭，射中靶子是目标，而弓的张力、箭镞的质量、人的拉力、人的心理素质就是衡量指标。把指标当目标，必然导致一叶障目，陷入具体事务，而迷失了方向。
正确做法如下图：严格区分目标与指标
有一位业务部门经理曾经这样描述他对绩效管理的感受：我三年前在这个部门工作的时候，公司的要求只是几个指标，今天，我轮岗回来了，突然发现，指标不再是几个，而是几窝！
天津有一家民企，曾经请过广州的一家咨询公司做过绩效管理咨询，其中人力资源经理的关键绩效指标是126项。考核指标，有关键与非关键之分。所谓关键指标，是指这个指标完不成，目标必然无法实现，也就是说，它对结果要有决定性影响，否则它就不是KPI，而是PI。
正确做法如下图：区分关键与非关键指标
误区5：KPI就是目标分解
目标与KPI不是分解关系，而是支撑与保障关系。比如，下图中的例子，5986是某房地产企业考核每一个项目的KPI体系，通过这个体系来保证项目目标的实现。
假如一家企业确定了下一年度的利润目标是8000万，第二年，目标实现了，总经理发现，公司账上没钱，为什么会这样，因为应收账款数额太高了。第三年，这个企业就确定了销售回款率和应收款比率作为KPI。利润目标和这两个KPI就不是分解关系，而是保障关系。
正确做法如下图：KPI是对目标的支撑与保障
误区6：考核内容随意设定
绩效考核的内容通常包含三项：KPI，关键任务，行为要求，这三者是有内在联系的。三者的基本比例：50，30，20，按照岗位性质不同，比例可以调整，一线，KPI比例可以加大，中后台部门，关键任务比例可以加大。
行为的质量保证关键任务完成的质量，而关键任务完成的质量保证KPI的达成。比如，销售人员的KPI之一：新产品销售收入占比，对应的关键任务是新产品发布会、推介会、客户拜访，而保证关键任务完成的行为要求是规范、负责、合作。
正确做法如下图：合理设定考核内容
误区7：绩效考核等同于绩效管理
绩效管理的作用有三个：1）公司与部门、部门与岗位，目标同向；2）实现公司与员工、员工与员工的利益平衡；3）促进公司与员工的共同发展。
绩效考核只是管理立场，绩效管理才是双赢立场。绩效考核关注的只是一个时点的结果，而绩效管理关注的投入产出的过程。这个过程是一个完整的流程：制定绩效计划、持续沟通、观察记录、中期回顾、期末考核、绩效改进。
正确做法如下图：重视绩效管理的作用
企业要想走出这七个误区，需要长期不懈的努力。不管怎样，先从上述七个方面检讨一下：我们的绩效管理存在哪些误区，然后按照文中的对策进行改善
