酒店委托管理模式下的店总

在酒店委托管理的模式下，酒店业主委托酒店管理公司来经营和管理其拥有的酒店，而管理公司履行管理合同中规定的管理义务，主要是通过其委派到酒店里的酒店总经理等管理人员来具体实施的。但按照国际酒店集团的通常做法，酒店总经理以及其他所有的酒店雇员又都是直接跟业主签订劳动雇佣合同的，因而从法律上讲，他们都是业主的雇员。这里就产生一种类似错位的微妙关系：法律关系上的“雇主”与实质关系上的“雇主”的不同，将导致酒店总经理在酒店运营过程中可能接受到不同的指令。

作为管理合同的双方，酒店业主和管理公司追求酒店利润最大化的目标及整体利益是一致的，但在分配这些利润及利益时，双方在合同安排及实践操作中是相互对立的，必然会产生你多我少、你进我退的矛盾。

管理公司履约的行为由酒店总经理代为执行，而酒店总经理在名义上又是业主的雇员，其行为又应由其雇主（即业主）来承担后果，因此，酒店总经理有时好比是身处“一仆二主”的尴尬境地，一方是与其具有“血缘关系”的酒店管理公司，一方是与其具有法律雇佣关系并给予薪酬的酒店业主。

当两者利益发生冲突必须作出选择时，酒店总经理即将面临这样的问题：是“身在曹营心在汉”，还是“食人之禄忠人之事”？当然，作为酒店总经理本人，大可把关系变得简单一些，只要做好自己职权范围之内的事，争取酒店利益最大化，这样对管理公司和业主两个东家都有个好的交代。相对有经验的国际酒店总经理，对此一般能够处理得得心应手，能在双方之间游刃有余，这种应对能力和处理方式也正体现了酒店总经理的能力和经验。但是，作为酒店总经理的两位东家的酒店业主和管理公司，他们需要的则是自身利益的最大化，双方在谈判之初以及酒店运营过程中都将不会轻易放弃酒店总经理的这枚重要棋子。

酒店业主和管理公司对酒店总经理这一职位的控制，最先表现在双方在任命酒店总经理之初。在双方进行管理合同谈判时，一般会就酒店总经理的任命权限规定得比较明确而具体。在通常情况下，酒店总经理的人选由管理公司向业主进行推荐，这也是业主聘请国际酒店管理公司为其提供管理服务的重要组成部分。每一家国际酒店管理公司都具备较为充足的人才资源，管理公司也正是通过不断培养并对外输出具备管理经验的人员，来实现其智力成果，以收取管理及顾问费等。业主正是利用管理公司的这一人才资源优势，为其所拥有的酒店聘请较为优秀的人才。管理公司任命酒店总经理是委托管理模式中应有之义。在双方利益一致或者说不矛盾的情况下，如果管理公司对该酒店项目比较重视，主观上当然也会希望向该酒店输送能力较强的优秀总经理人选。但当管理公司人才资源难以调配或双方对酒店总经理人选的能力认定有分歧时，就需要双方根据事先约定酒店总经理任命程序来解决出现的问题。

在酒店管理合同的谈判中，业主一般都会要求酒店总经理的人选最终由业主审批决定。与此相对应，管理公司则会担心业主无限制地滥用其审批权力，任意否定管理公司所推荐的酒店总经理人选，因此一般会在管理合同中对业主的审批权有所限制，如约定业主不得无理拒绝或延迟，或者更详细地规定双方确定最终人选的具体程序，如人选推荐次数限制、业主拒绝的后果等。

目前业内较为常见的做法为，管理公司向酒店业主推荐酒店总经理人选，由业主审阅其北京资料并进行面试；如业主对该人选满意，则酒店总经理即顺理成章地确定；如业主对人选提出异议，则管理公司通常会继续提出新的人选由业主确定。通常管理公司和业主会同意由管理公司推荐两到三个人选供业主选择，而实践操作中，如无其他合作障碍，双方通常不会在酒店开业之前因为这一人事任免的重大事项而轻易陷入僵局。

当然笔者在实践中也确实遇到过双方就总经理人选迟迟难以定夺，业主多次否决管理公司推荐的人选，导致酒店总经理不能及时到位，从而使酒店开业前工作无法按期进行，酒店业无从如期开业的情形，其最终后果只能是导致合作双方分道扬镳，解除合同。当然，此种情况发生的根本原因，通常还是因为双方在合作中产生了不能调和的矛盾，而酒店总经理人选只是一个导火索而已。

在确定酒店总经理人选的过程中，有一个重要议题是酒店业主、管理公司及总经理人选本人都比较重视的问题，即总经理的薪酬和福利待遇。作为业主的雇员之一，酒店总经理的薪酬和福利都是酒店运营成本的一部分，需要在每个营业年度的年度预算中列明并交业主审批，而这一部分的高级管理人员费用开支一般是在管理合同谈判期间由双方确定的，业主对该笔开支的审批是不能任意否决或驳回的。对于一家国际品牌酒店而言，酒店总经理一般为外籍人员。虽然外国月亮并不必然比国内的圆，但在酒店管理方面，较为资深的外国“和尚”确实是更会念酒店管理的这部经。这一现象的形成很正常，国外酒店管理业毕竟比中国先起步并提前发展了很多年，其经营理念和经营经验都是国内酒店业所无法比拟的，这也正是需要我们国内酒店业认识进行学习和吸收的内容。而那些派驻到中国的外籍高级管理人员正是这些先进技术、经验和理念的传播者和执行者。然而，取得通常是以付出作为交换条件的。一般来讲，各大国际品牌酒店管理公司为确保吸引更多的优秀人才聚于其麾下，都会为其对外派遣的高级管理人员制定较为优厚的薪酬福利标准。当然这一标准的制定也是酒店业市场竞争的结果，各大酒店管理集团的标准一般不会畸高或畸低。酒店业人才的竞争也促进了该行业的快速发展，最终形成目前强势管理集团公司林立的局面。

为了保障其麾下人才的能力和水平，管理公司也会为其委派到业主酒店的酒店总经理制定相对优厚的薪酬福利标准，但这些薪酬福利的埋单人——酒店业主——则往往不想轻易就范，会对管理公司的外籍人员薪酬福利标准提出质疑或要求适当予以调整。

然而，根据笔者多年来接触的酒店管理项目，管理公司对外籍人员薪酬福利标准的要求一般是强制性的，并不将其作为双方谈判的内容。除此之外，管理公司一般还规定：该等薪酬福利标准将根据其集团公司薪酬和福利政策的调整不时进行调整。尽管这样的弹性调整的后果对业主来说是无法预测无法控制的，但鉴于该等标准一般是集团公司统一适用于其在某一区域内酒店的普遍性政策，而集团公司的决策也受到市场竞争的调整。而且，作为雇员成本的酒店总经理及所有员工的薪酬福利，其成本预算最终将在年度预算中列明，并提交业主审批，业主可通过其审批权，对酒店总经理等所有员工的薪酬福利标准提出异议，因此业主对此还是拥有某种意义上的控制权。但是，对于业主的该项审批权，管理公司通常会要求业主不能无理拒绝或延迟执行酒店总经理的薪酬福利标准，只能作为双方在日常合作中协商的筹码。关于酒店总经理的福利问题，其中有个双方容易忽略的问题，那就是总经理往往会携妻带子上任，增加成本。管理公司福利标准中总经理的福利待遇一般包括对其家属的福利，包括酒店总经理家庭生活成本、子女教育费用、到任及离任的搬家费用等，因此业主的起初选择和确定总经理时应综合诸方面因素进行考虑。