当组织难于或无法产生精益变革(“效果”)时，通常列举的原因包括:
缺乏管理层支持
领导者没有亲自参与
害怕改变或失败
沟通不畅
没有紧迫感
无训练或培训不足
中层管理人员是阻碍
领导者不尊重员工
缺乏责任感
缺乏奖励和认可
不能放弃命令和控制
没有好的榜样(错误的行为)
对培训员工不感兴趣
这些是我们共同观察到的原因，即精益转型是困难的，而且令人惊讶的是，成功进行精益转型的例子寥寥无几——我们将精益转型定义为物料流和信息流、文化变革及相关的基本属性都达到了显着水平。
意识到这些原因已经有了几十年的时间，也有数百个组织和成千上万的人员付出了很多努力来改善这些原因，甚至连丰田也在内部以及供应商中为这些问题而奋斗。然而，在对这些原因进行了30多年甚至更长时间的纠正之后，比如确保管理层支持、领导者的参与、消除对失败的恐惧、改善沟通等等，我们仍然没有更多好的表现。
因此很显然，还有其他事情在发生，上面列出的原因仅仅是在更深层次上发生的事情的表面体现。几年前，我开始了一项研究项目来理解这些更深层次的知识，我称之为“领导机制”我想了解处于领导地位的人员的细节：他们的文化、思维习惯、兴趣、社会经验和压力(模仿)、学习方法、是什么驱动他们（驱动力），以及这些因素如何影响行为，如会影响许多其他人的决策行为。
至关重要的是要认识到，任何身居高层领导职位的人都对财产(具有巨大的货币价值)和巨额资金的来源和用途负有责任。这意味着，领导机构在很大程度上是一个金钱机构。这使得领导力与任何其他类型的工作都有很大不同。领导的金钱机构源自哪里？它的历史是怎样的？和其他种类的工作有什么不同？随着时间的推移，它是如何演变的？为了理解如何产生更多的精益转型（“效果”），这些是必须要问的问题。
几个月前，我完成了最近的一本书《The Triumphof Classical Management Over Lean Management: How Tradition Prevails and Whatto Do About It》之后，在重读戴明博士的书《新经济学》（《The NewEconomics》）时，我绘制了下面这张图。我的想法是可视化两本书里描述的领导力。戴明博士描述了渐进式管理实践所必需的领导力，而我研究了古典管理实践中已经长期存在的领导力。
在进一步讨论之前，请允许我将戴明博士的渊博知识体系(SoPK)扩展到其他形式的现代渐进式管理实践，如丰田生产系统TPS、精益管理LM、敏捷Agile等。换句话说，为了举例说明，把这些实践结合起来作为一种渐进式管理实践看待
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