五个关键步骤，实现OKR的最佳效果

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献 。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR在执行过程中,要确保执行到位,需要注意以下一些事项：

1目标管理是整个团队的任务

不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。

不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。

2注意OKR管理过程中的双向沟通

OKR的管理不能只关注结果,还要关注过程。员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。

请大家回想一下我们过去执行KPI的过程。

首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的KPI。

所以大多数KPI的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。

在执行OKR的过程中,我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。

比如,当到了一个季度末,要制定下一个季度的目标OKR的时候,首先需要询问员工,作为团队成员,他认为他下个月最应该做的事情,以及在他心目中的目标和关键任务是什么。

接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个OKR。

3注意OKR管理过程中的公开

在OKR的管理中,还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中,每一个员工的OKR内容是向全员公开的。

不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人OKR的内容,甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容,这就是所谓的“全员公开”。

“全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。

因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。

举一个简单的例子,比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。

显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说人力资源部。

如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。

4注意OKR的评分标准

OKR在谷歌的评分原则是这样的:

一般来说,分值是从0到1分,1分就是满分。一般成员达到0.75分,就算OKR考核合格了。

谷歌执行OKR时,还有一个重要的原则,就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。

这是非常有特点的,不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的。

而这一点也是让许多公司在参考使用OKR过程中感到困惑的地方。OKR考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?

那大家有没有思考过谷歌设计的OKR与薪酬不挂钩的原因呢?

首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。

一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩。反观传统的工业时代行业在5到10年间都不会发生太大的变化。所以,这二者的格局是完全不一样的。

其次,这与团队成员的素质密切相关。

谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。

我们在使用OKR或者KPI等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。

在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。

但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。

这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。

5OKR的执行周期

还有关于OKR时间的评估流程问题。

一般来说,我们会在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR,比如,我们可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。

在第二季度的第一周,我们再来回顾上个季度的OKR完成情况。