“5+3”变革模型 助力企业增长引擎构筑

来源：智现频道整理自2023年12月16日贺竞斌先生的演讲实录

贺竞斌｜高级咨询顾问、讲师、卓越运营专家，

南开大学MBA理事、导师；

西门子顶尖人才库成员；

曾任西门子、丹纳赫运营总监；

曾任上市公司永和智控总经理

背景

调研结果显示，中国企业目前的平均寿命是2.9年（该数据不涉及国、央企和资源垄断型企业），85%的企业在十年以内消亡，60%在五年内破产。

究其原因，我们发现短命企业普遍存在战略不清晰、职责不清、缺乏机制与流程、激励机制不健全的问题。分析其经营状况，尤其是中小企业，会发现普遍净利润不足10%；中层干部呆不到3个月；员工流失率高，一年一轮换；老板天天忙，干部没动力这些现象。在运营层面采购不及时、库存积压严重，不良率高，准时交货率不足80%，业绩增长不到20%……

面对这些棘手的问题，企业要如何解决呢

从杜邦公式看企业的客户赋能、管理赋能与资本赋能

今天，我们从杜邦公式入手，利用几个比较重要的财务比率来分析企业：

通过杜邦公式，可以看到一家企业的盈利能力综合取决于企业的销售利润率、资产周转率和企业的财务杠杆，构成了解释企业盈利能力的三个维度。

销售利润率，是净利润减去销售收入。净利润如何体现了企业打粮食的能力，我们先要有粮食，先把碗里的要吃饱，同时还要看着锅里的。

资产周转率，是看企业的运营情况怎么样，很多重资产企业，包括较大的库存带给企业非常沉重的负担，但是很多老板都习以为常，一味的买设备、建厂房，就出现了很多设备，尤其是自动化的设备，在那里停滞，灯都是灭的，这些都是要有折旧费的，要把公司的净利润要吃掉的。

权益乘数，这家企业的市值、经营成果到底有多少不仅取决于我们的销售、我们的利润率，还取决于整个内部运营的健康的状况，是不是非常良好的一个运营。

智现顾问团队经过多年的管理实践，用钻石模型诠释了杜邦公式的三个因子。

新产品环

钻石的顶部是我们的产品，新产品的开发。我们经常说创新决定我们的未来，我们到底开发出多少高利润的产品，附加值比较高的产品，到底开发出多少符合市场需求的产品，这些新产品直接决定了利润的多少。好像一辆保时捷车和一辆普通的车，设计出来就决定了我们的利润率是多少。但是很多企业在新产品的研发方面，没有做科学的规划。

我非常欣喜的看到我们国内已经有很多的企业对研发已经高度重视起来。在广东我们有一个项目，老板非常有前瞻性，请了很多的博士、还有各大学的一些教授、硕士等等，研发投入了很大的精力，他把研发分为研究院、基础研发、应用研发三部分，他先要引领我们整个的智能制造，但是因为没有清晰的战略流程和体系造成了各路诸侯打乱仗，有施耐德来的、有GE来的、有西门子来的，每个人都觉得自己很强，但是最后给他带来的是散、乱、杂，不成体系，没有一个统一的方向。新品开发决定了我们的利润和未来，一个公司的新品开发一定要有一个非常清晰的战略引领。

量产品环

中间环节是量产环节，决定了我们的周转率。我们能不能很快把准时交付做好，把库存控制的很好，把整个的周转率提升上去。很多企业最后发现我们的利润落在了应付账款，还有库存里面去了。但是库存又有很多呆滞的物料，库存周转率又很低，最后发现账面上那些钱其实已经打了很多的折扣。现在很多企业在运营方面存在很大的危机。

现金流、技术与人才组织

最下面的底座是我们的现金流，我们的技术、人才组织等，这些方面的成熟度直接决定了企业的权益乘数是怎么样的。我们经常说企业是被人才撑大的，何为人才？怎么样引进人才？很多老板认为我从外面花高价请来就是真正的人才，就像我们国家足球队一样，我们请了里皮，请了很多大牌的教练，但是如果没有很好的队员，没有很好的基础照样是踢不好的。

实际上在人才这方面，现在企业也越来越重视，我们经常强调的是内部造血和外部引进人才结合起来。引进人才方面更多的投入在研发、营销市场，在内部运营很多时候更依靠内部造血。人员的流动带给企业巨大的成本，识别出来这些关键的人才，对他们进行培养，把他们武装起来，给他们弹药。企业的弹药库就是各种各样的工具，无论是精益、还是PMC、还是战略的、还是市场的等等，所有的这些工具武装我们的人员，这其实在很多企业里面效果还是非常好的。

“5+3”变革模型

从杜邦公式我们发现决定企业盈利的三个维度，从而推导出企业要关注“量产品环”、“新产品环”和“技术、人才、现金流”这些要素。那么，企业如何推进这些要素的变革呢？智现科技从企业整体运营的角度构建了“5+3”变革模型，即五“力”+三“体系：”

做企业要有愿景，要关注股东的权益。我们的愿景到底在哪里？那我们的愿景有了以后，我们怎么实现这些愿景? 

企业要形成五个“力”：

第一部分是经营力，核心体现从战略到落地、指标管理和经营闭环管理；

第二部分是供应力，敏捷准时交付，要把客户的订单及时的交付出去，这里面包括供应链，、质量，效率的提升，产能的分析等等模块；

第三部分是成长力，成长力包括了组织与人员能力的提升。其实这个话题我认为是非常关键的，我们说一个企业就是被人才撑大的。你到底有多少人才，到底有多少又忠诚又愿意把个人的前途和企业的前途紧密结合在一起的真正的人才是很重要的。成长力包括产品的研发、营销的转型和组织人员能力的提升；

第四部分是成本力，我们说成本，从来不说最低成本，而是要做有竞争力的成本。如何优化成本，我们有各种各样的工具，推精益也好、推敏捷也好、推各种各样的工具，我们最终实现的结果，就是把所有的浪费消除掉，把成本降低下去；

第五部分是数字化运用力，这里千万要注意不要把顺序弄反了。很多企业喊着我要上数字化，我要上智能化，你首先最基本的土壤还不具备，你的产品量够不够？标准化够不够？流程体系健全不健全？这些都没有健全，试图通过上一个数字化、智能化来改变一切，那是不可能的，顺序不要弄反。一定是把流程体系，把内部的运营到最佳状态，然后寻找外部的和我相匹配的系统，来和我来匹配，来实现1+1>2的效果。

三个体系是包含了运营体系、创新体系和持续改善体系。

运营体系，企业运营能力不是说今天销售额下降了，利润就要下降，不是这样。企业净利润要保持一个很好的状态，但是很多企业这方面是做不到的，有些企业在推经营计划、全面预算，但是在动态管理方面又不够，机械式的做，最后发现没有效果。

创新体系，创新决定未来，怎么样创新？企业到底花了多少精力和时间来投入？创新不能变成一种口号，你把多少费用真正的投入了研发，你对市场到底了解了多少，你有多少这方面的人才，这是我们要反思的。

持续改善，这个理念说起来容易，做到不容易。企业是不是每天都在反思今天哪些做的不好？看到好的数据的时候，是不是反思到底因为什么好？是因为幸运，还是因为采取了什么措施？这是非常重要的。但是我们很多企业从老板开始到总监，很多时候在温水煮青蛙，大单解千愁，有了订单，看到大家每天车间里计件工资，大家都在忙，就觉得很好，殊不知我们的危险一直在那里。当华为遇到危机的时候，华为的很多供应商就倒下去了，再没有起来。很多企业认为我傍了大款，我有一两个大的客户，我的销售额的百分之六七十，在这一两个大的客户，我就安稳了，殊不知已经把自己放在一个非常危险的境界。