管理之应对处理下属之间的冲突

1、倾听，抚平冲突各方情绪

2、了解冲突背后的故事

3、处理原则就事论事

4、建立规则，预防大于处理

 

有人的地方，就有江湖，就有冲突，作为一个团队，团队成员之间发生冲突是很正常的一件事情，有些自己就解决了，有些还闹到管理者面前，这时管理者就要出面协助解决这些冲突。

那管理者应该如何处理下属的冲突呢？接下来我们讨论处理冲突的几个步骤：首先要倾听，抚平冲突各方的情绪，情绪稳定才能冷静处理。了解冲突背后的故事，就是了解事情真相，不能仅听一面之词，处理冲突的原则是就事论事，不做人身攻击，不翻旧账，最后建立规则，预防类似事件发生，同时依规行事，省去后续麻烦。

01、倾听，抚平冲突各方情绪

当下属之间发生冲突后，有时需要领导出面，主持公道。就是希望领导站在公正的、第三方的角度来评判冲突各方的对错。这种事情处理起来挺棘手的，当老好人，可能各方都不满意，当黑脸包公，每个都训一通，也不是好办法，会伤害了真正委屈的一方。

这时，需要管理者自己先冷静，置身事外，所谓旁观者清，我们要冷静听取各方面的陈述，不着急发表意见，先让冲突各方冷静下来，陈述各自的情况，顺便把事情经过说一遍，最好先分别陈述，管理者在倾听的过程中，通过询问了解冲突各方的情况，最后形成自己初步的判断。

在这里处理情绪很重要，因为很多冲突可能就是因为说话语气不对，或者时机不对导致的，并不是深刻矛盾，双方冷静下来思考一下，就会发现自己的问题，这为后面和解打下良好的基础。

倾听的重点是让对方表达自己真实的想法，并帮助对方看到自己的问题等。知道问题后，每个人都会为自己做出最好的选择。在我们的倾听过程中，对方会梳理清楚自己问题，找到解决问题的方法。

有一对父子，一见面就争吵不休，儿子嫌父亲啰嗦，父亲嫌儿子不听话，总之是话不投机，见面说不上几句话就不欢而散。

一次儿子说：“爸爸，你从来没有认真听我说过一句话，我现在只要你把我说的话重复一遍就行。”

父亲答应了。当父亲重复了儿子的话，才发现儿子原来这么懂事，父子间关系变得非常融洽。后来，这位父亲在工作上也开始认真倾听下属的话，企业业绩开始不断上升。

有些时候，倾听就能解决很多冲突问题。

02、了解冲突背后的故事

有的时候，冲突是深层次矛盾的爆发，这次事件并不是真正原因，有的时候，冲突发生时的事件只是导火索。作为管理者，要了解冲突背后的故事，找出问题真正原因，才能从根本上上解决冲突。

小张和小李吵架了，早晨一早，小张去找小李帮忙协助解决产品的问题，小李手头正忙着另外一个事，于是让小张等他一会，结果小张等了一上午，小李也没处理完他手头的事。

于是小张急了，责问小李：“你到底怎么回事，什么时间能弄完？我可没时间在这里陪着你处理别的事情”

小李因为手头的事处理不顺利，也比较烦：“着什么急，我还没处理完，处理完这个事，再给你处理！”

小张说：都耽误我一上午时间了，你给个准话，啥时候能给解决，我好给客户回话。

小李说：“我也不知道啊，我手里一堆的事呢。你着急，你自己弄啊”

小张火了，“我会弄，还找你啊？，你每次都是这样，你以为你是给我干的？我忍你很久了？”于是两人吵起来了。

这种冲突在大多数公司都发生过吧，同事间需要协同的事情很多，每个人站在自己角度上想问题，都觉得自己是为公司干活，都没有错，都还很委屈。于是他们找领导为他们评理去了。

看似简单的事，其实背后有管理的问题，有流程的问题。在管理上，还是靠人盯人来实现事情的处理，谁催得紧，处理谁的请求，导致客户满意度下降。在互联网时代，信息化时代，还没有系统支撑这种业务协同，说明管理还停留在人治的阶段，需要加强管理，提高信息传递效率。

在流程方面，发现问题，处理问题，没有流程可以遵循，导致前端服务客户的人，无法得到有效支持。

03、处理原则公平公正，就事论事

对待下属之间的冲突，我们要秉承公正的原则，要就事论事，不要上升到人身攻击。比如上面提到小张和小李的冲突，就是没有就事论事的处理，而是进行了人身攻击。“你总是。。。，你每次都这样，不行你自己干啊”，这样的话，就是在攻击别人，就是在翻旧账，而不是就当前问题讨论如何处理。

针对上面的冲突，领导在首先分别听完两人的陈述后，让他们先消消气，肯定两人为公司做出的贡献和为工作负责的态度。但是也给他俩说了冲突的处理原则，要公平公正，就事论事，不要搞人身攻击。有冲突是正常的，如何解决冲突才是我们的目的。

分别指出两人在这件事上的处理不当之处，比如小张找小李协助解决问题，应提前打招呼，不能到了要求立即解决，什么事都有先来后到，如果是重要且紧急的事，可以找领导协调，没必要等一上午，可以先去处理其他问题，更不应该吵架。小李也有不对的地方，不能因为自己忙就怼同事，可以引导同事去找其他研发人员协助解决，而不是让同事等着自己。

管理者要成功地调解下属之间的冲突，必须抱着与人为善的态度。为了使下属之间消除积怨，放下包袱，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住下属的缺点猛批一顿，落井下石。

管理者在调解下属冲突的过程中要依据事实，公平公正处理，不能支持一方，打击一方；偏袒一方，贬低一方。

 

04、建立规则，预防大于处理

最后，处理冲突是为了解决问题，不能为了解决冲突而随意破坏规则。比如上面例子中，在批评完冲突各方后后，领导还要征求了他们的意见，如何避免类似事情发生。

小张说：“我们在客户一线，有时客户比较着急，我们就跟着着急，关键是我们无法回答客户，什么时间能解决问题，我们希望产品侧能及时给回复，我们给客户答复，让客户有个预期，而不是无限等待”

小李说：“如果我们上个系统，让小张他们遇到问题，录入系统，系统通过流程设置，自动转到我们产品侧，我们收到请求，接单人先看以前有没有类似问题，通过知识库解决类似问题，如果没有，再看我们产品哪个人有时间处理，就派单给这个人，被派单的人出方案，给问题提出者反馈解决时间”，这样通过系统，通过流程，提高事情解决效率，同时也积累问题处理的知识库，慢慢地让普通人员也能处理工单”。

领导觉得说得有道理，于是上报公司，建议通过信息化系统提高客户满意度，积累公司知识资产，通过系统不但解决了很多部门间冲突，还提高了工单处理效率。冲突并不都是坏事，有时可以促进单位改革。

当然大部分不喜欢冲突，防范冲突才是上策——能妥善解决当前棘手问题是高手，如果能提前预防冲突产生才是高手中的高手。就像中医的“上医治未病”一样。

处理冲突小故事：

从前有一个老和尚，在房中无事闲坐着，身后站着个侍者小沙弥。那时门外有甲乙两个和尚在争论一个问题，双方坚持不下。

一会儿甲和尚气冲冲地跑进房来，对老和尚说：“师父，我说这个道理，是应当如此这般的，可是乙却说我说的不对。您看我说的对，还是他说的对？”

老和尚对甲说“你说的对！”甲和尚很高兴地出去了。

过了几分钟，乙和尚气愤愤地跑进房来，他质问老和尚道：“师父，刚才甲和我辩论，他的见解根本错误。我是根据佛经上说的，我的意思是如此这般，您说还是我对呢，还是他对？”

老和尚说：“你说地对！”乙和尚也欢天喜地地出去了。

乙走后，站在老和尚背后的小沙弥，悄悄地在老和尚耳边说：“师傅，要么是甲对，要么是乙对，您怎么可以向两个人都说你对呢？”

老和尚掉过头来，对小沙弥望了一望，笑着说：“你也对！”

不同视角，看问题不同，结论不同，大家可能都是对的。