所谓工作难题，80%都是沟通造成的

傅盛曾经说过，工作中80%的问题都是沟通造成的。绝大部分工作问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。

不论是向上级汇报工作，还是上级辅导下属、与下属沟通绩效，这些沟通难题做不好，就会影响组织效率，造成内耗。

那么，我们如何才能做好与下属的沟通？如何向上管理，寻求领导的支持？

一、沟通困难的三个基本事实

傅盛认为，沟通之难，主要源于几个客观存在的基本事实：

第一个基本事实：每个人脑海里的信息储备完全不同

不同专业背景、不同职位、不同的成长环境，使得每个人在知识储备、理解力、思考模式上迥异。

我曾经一度认为自己的沟通还不错，直到做机器人后，遇到了有史以来最大的意见争执。

我发现，想要与行业背景不同的人达成一致，非常困难。而这种困难本质上源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。

第二个基本事实：语言传输是有损压缩的

文字是一种很了不起的语言，它将信息压缩到极小的、可反复被传播的载体，极大地提高了沟通的效率和信息的传播范围，并且得以让人类实现协作，建立共识。

但文字流承载的信息，极其有限。更重要的事实在于，当双方进行沟通时，说出的任何一段语言，经过压缩后再还原，即信息的处理和接收，又开始依赖于各自的信息储备。

整个信息从压缩到解压的过程，一定会有损耗。

同样一个词，放在不同的语言体系，一经压缩传递，意思变化差之毫厘，谬以千里。

最怕的就是形容词。不同人看，理解不一样。你觉得的“很多”，在我看来可能就一点点。

第三个基本事实：人太容易进入以自我为中心的思考模式

每个人都很容易进入以自我为中心的思考模式。这里体现为四种心态：

第一种心态：“默认对方是自己肚子里的蛔虫，你就该懂。”

别人如果不懂，就懒得沟通。

第二种心态，“这你应该懂啊，我讲这么清楚你怎么就不懂？”

或许，别人只是恰巧比你少参加了一次会而已。

第三种心态更可怕，叫“自尊（自卑）心态”。

即“你不理我，我也不理你，我凭什么要找你沟通？”大部分人都折在这种心态了，不经过思考，直接把问题归结于对方。

第四种心态，叫道德制高点。

很多人跟我说，“我什么都不图，就图公司能更好”；“我就是想把这件事做好。所以，你们应该理解我”；“我很简单很纯粹，所以这个事儿一定是你们有问题。”

其实，每个人都有自己的诉求。我们不能简单地用出发点或心理优越感，代替沟通本身的问题。

如果没有意识到问题的内核，就容易回避沟通能力不足的问题。回避，意味着不敢直面问题，也意味着问题始终存在。

二、七个沟通基本原则

如何避免沟通中的这些问题？傅盛认为，沟通前，我们需要为自己树立一些沟通的基本原则，他根据自己的经验和观察总结了以下几条：

沟通原则1：信息尽量透明

一个好的企业，一定要在内部做到信息透明，这样做最大的好处就是降低沟通成本。

有人会说，商业机密不会泄露吗？如果你想泄密，就一定有办法。但从概率上去判断，哪件事的损失更大呢？我想，答案很清楚。

沟通原则2：多倾听，理解对方要表达的

看一个人会不会沟通，就看他打断别人的次数、从他听人讲话的状态，就可以辨别。

大部分人不具备倾听的能力。因为一个人的语言输入效率只占用大脑的20%，冗余的80%经常会被很多人用来走神，玩手机或交头接耳等等。

听别人讲话的人很多，但拥有倾听能力的人很少。倾听的本质其实是让你的大脑高负荷运转，同时顺着主讲人的主线进入别人的世界，理解别人为什么这么讲。

拥有这样的能力，绝非易事，必须刻意训练。

沟通原则3：表述时zoom in和zoom out结合，要有框架描述

表述时要zoom in（意指细节描述）和zoom out（意指宏观概括）结合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。

所谓框架描述，即要有战略意图的描述，也要有目标的拆解；不要用形容词，描述越具体、越清晰越好。

沟通原则4：把沟通本身作为问题，不作立场假设

当我们与别人一起协作，面对结果和预期不一致时，首先应该思考：双方沟通不到位，而不是“对方就是不干活，跟我对着干”。

每个人都有做事的驱动力，但我们必须承认：人都是懒惰的，都有理解能力的局限。

不要轻易去怀疑别人的立场。一旦进入立场假设，中间的过程就容易被忽略。

沟通原则5：沟通技巧本身是学问，可以不断提升

沟通技巧是一门学问，技巧的核心是要高度重视沟通形式。

电子邮件或微信，不能作为沟通手段，最多作为一种信息的备忘手段。发邮件或微信，不是在沟通，而是在下达指令。

更何况，这样的指令，或许别人没看到。

再者，你是否真有能力，在邮件或微信里，用几行字把问题解释清楚，把诉求阐述明白？最好的方式就是面对面。

沟通原则6：面对面沟通，效率最高

我们每天可能有很多会议，但大多数会议效率很低。有时候大家开会，不过是为了刷存在感，为了表达自己在努力工作，并不是为了解决沟通中的问题。

如果问题很紧急，很重要，最好的方式是直接选择面对面沟通。

面对面沟通之前，首先做好充分准备；其次带着问题来；最后，做好会议纪要。如此，效率最高。

沟通原则7：有反馈的沟通，才是有效沟通

当你完成一次沟通后，要想办法去拿到别人的反馈。其实就是别人到底听懂了什么。

这样的反馈，不是拍胸脯说，我懂了。而是沟通完后，他做了一份文档，甚至把刚才沟通的事再讲一遍。本质就是促使他花时间去思考，整理思路，最终将沟通结果做出来。

以上都是一些比较基本的沟通大原则。但沟通是一个系统工程，要想做到高效沟通，在具体的实际运用中，我们还有很多需要刻意训练的思维和技巧。

三、如何塑造环境，

激发下属的主动沟通？

管理者都有一个头疼的问题，叫下属为什么不主动？无论怎么喊，要主动，要积极，下属就是不愿意主动跟你沟通，或者不愿意主动按照你的方法来跟你沟通。怎么办——为下属创造意义感。

脱不花认为，要想制造意义感，主要有两个路径，叫仪式和故事。

1.仪式

什么叫仪式？我给你一个最标准的仪式的定义，叫重复的、公式化的行动流程。

比如，每年12月31号，得到有一个仪式——“时间的朋友”跨年演讲，这个演讲每年都有，它就会变成一个仪式。如果仅仅是在2018年办一场盛大的演讲，这叫办过一次活动，不叫仪式，你得被反复重复才能叫仪式。

得到每次跨年演讲最后都会有一个时间很长的字幕，这里面出现的所有人，都是我们自己的员工。伴随片尾的MV，我们会滚动播放得到全体员工的名字。

大家要知道跨年演讲结束的时候已经零点一刻了，没什么人还能坚持看到片尾，但是为什么我们要放呢？因为这是一年唯一一次我们的员工可以打电话给父母说：爸爸妈妈，我们公司上深圳卫视了，你去看一下，最后有我的镜头，里面还有我的名字。

无一例外，只要员工给父母打电话，父母肯定截屏发朋友圈，亲戚朋友肯定点赞。这个时候，一个员工的工作动机就发生了改变。

为什么一定要在这个地方放上这个仪式呢？

因为对于绝大部分中国人来说，电视台是有意义的。一家公司能上电视，和能上网络，那是不一样的意义。电视台播放意味着这个事儿很正规。

所以这个片尾、这个仪式就意味着让员工父母知道他的孩子在一个很正规的，可以让他放心的组织里工作。而且对父母来说他会感受到，他的孩子干得不错，你看MV里面都有孩子的镜头呢。这就是一个仪式能传达的价值，成本其实很低，但是信息量还挺大的，对吧？

再举个人人都有感受的例子。

你说奥运金牌，运动员刚比赛完累得不行，体贴点儿，赶紧让他们回去休息，把金牌快递到家里、快递到宿舍不行吗？

不行，必须得升国旗唱国歌，它才有意义。而且这个动作要不断地被重复，被坚持，它才能让我们跟一个更大的事物连接在一起，是连接创造了意义。这就是仪式的价值。

仪式就是让你通过一个流程、一个可参与的活动，和一个更大的东西建立连接，让你感受到：让你觉得自己跟更大的事情联系在一起。

所以仪式的目的是什么呢？就是制造意义感。一个活动究竟算不算仪式，取决于有没有意义感。

2.故事

故事的目的是什么？故事的目的是经营认同感。

这就不得不提到麦肯锡的案例。麦肯锡有一个非常重要的故事叫“校友的故事”，所有离职的人都被称之为校友。

他们的校友就是前员工，因为他们是咨询公司，其实很多人都会分散到各种各样的企业或者甲方那里去。然后他们不断讲校友的故事，讲历史上校友的高光时刻。

麦肯锡会定期举办线下校友会欢迎校友回归，他们还会请大家最想认识的明星企业家来当嘉宾，总之要把校友会办得热热闹闹。

麦肯锡讲校友故事，要营造的是“麦肯锡是最好的职业生涯的起点”“麦肯锡是最好的一站”，这里有归属感。因为在这里你可以完成职业生涯最重要的职业塑造和训练，给你的职业生涯加分。

这就是为什么一个员工即使离开了麦肯锡，也永远以自己曾经是这里的人感到骄傲的原因。这些仪式和故事帮助管理者们激发了员工的认同感。

最后我要说的是，向下沟通不是去改造个体的人，而是改造人所在的环境， 因为环境塑造人，我可以通过塑造环境来改善团队的沟通。

四、如何做好向上管理，与上级沟通？

大部分人，都太不重视与上级的沟通，甚至是退缩，逃避，不沟通。但这往往会造成各自为战，你做的事情领导不知道，领导也不知道你的想法，最后活儿也干了，却没落个好处。

那么，有哪些方法，能更好地和上级或老板沟通，做到向上管理呢？

有4个方法：

1.提高沟通频率，主动汇报工作

“非到万不得已，不跟老板说话”，几乎是所有人在向上沟通时会踩的坑。所以，我们要先建立向上沟通的节奏，别让你的老板有“失控感”。

试想：如果一个下属从来不主动跟上级汇报工作，工作中产生什么新想法也不说，而我作为上级，手头有个机会，一定会给我可控的下属，而不会给一个失控的下属。

这是人之常情，换了谁当上级都是一样的。

2.事事有闭环

很多人对闭环这个词有误解，以为事情做完了有交代了就结束了。但切记：不是做完事了才叫闭环，闭环的核心是要管理对方的期待。

作为领导想要的闭环是什么样的？首先，你需要了解领导的期待是什么，当你去执行一个任务，领导除了想要了解结果，TA也想要了解下属在执行过程中的思路和困难。

假如你被领导派出去几天见客户，除了要办好自己的工作，在领导的视角里，是TA把手里的人际关系交给了你。除了几天之后，你回来要给领导交差以外，这几天当中你跟客户转达了什么？客户有什么情况？你们有什么情况？作为领导内心都是想知道的。

正确的做法是：这些过程，跟领导主动去沟通，产生一个闭环。

这个闭环的价值在于：如果你遇到困难，TA可以帮你，比如，TA可以给这个客户再打个电话过去，把你做的工作再夯实一下，一起打配合，你们之间互相成就。

“孤独大脑”主理人老喻曾说过：我们通常以为闭环是为了给别人一个交代。其实不是，它甚至也不是为了给自己一个交代，而是要给未来一个交代，产生一个起点。

所以，你从领导那儿接了活以后，不单单完成的那天需要交付，在过程中那些无数个重要的闭环点也要交付，只有抓住这些、做好这些，才能管理好领导的期待，形成真正的闭环。

3.成为领导的外挂

每个领导的工作量都很大，你去观察领导要处理的那些问题，能不能主动地“抱走”他要处理的一部分繁杂的工作，不仅干还要干得漂亮，承包TA能力圈的一部分，这样你们不仅在协同进化，你更成为了TA的外挂。

如果你和团队协同进化，成为老板的“外挂”，那么，原先让你苦恼的“怎样获得信任”的问题、“怎样争取资源”的问题，都迎刃而解了。

因为在这个时候，领导支持你，就是在支持他自己。

4.带着方案去沟通

德鲁克说：“管理者的时间往往不属于自己”。领导每天可能要处理很多杂事，所以我们如果遇到棘手的问题，需要领导定夺时，最好是带着方案去。

因为如果直接跟领导说某件事，让他想方案，就不可能马上给到回复，再之后可能就忙忘了。

所以，我们要明白，自己是这件事的负责人，领导和同事是帮手，自己肯定要有一些方案。其次，要给领导选择题，而不是填空题。

脱不花曾说过一个例子，我有个下属，当时她要催我确认一件事情，她的邮件是这么发的：

“花姐你好。有一件事需要您确认，这件事是XXX，我们准备的方案是XXX，想请您确认下这个方案是否合适。因为上线时间是X点，所以请您最迟在X点之前务必回复我。或者我在这个时间点来当面找您，如果您这个时间不太方便，请务必告诉我一个您方便的时间。”

你看，当我收到这样一份邮件，我会清晰地知道，这件事我必须马上回复，如果不回复，后果是什么。

同时，我会非常有安全感，因为我知道，这件事哪怕我忘了，问题也不大，她会记着，她会为这件事的最终结果负责。

五、沟通不是天赋，而是能力

太多人低估沟通对自我能力的塑造作用。当你认为别人可以获得更多资源，一定不要简单认为：他比我能讲，比我多跟老板干了几年。

其实不是，本质他可能整个逻辑思路更强、更清晰、更懂得沟通。

我们一定要意识到——沟通是一种能力，它并不天然的，而是可以被刻意训练、被学习、被精进的能力。只有如此，你的成长，才可能真正上一个大台阶。