技术管理者，一定要有体系

一位刚晋升成为技术Leade问我，成为一名优秀管理者最关键的素质是什么？我想了想说，就看是否有体系。

有体系的管理者，做事情有目标、有策略、有方法，总能够在关键时刻做对选择，带领团队不断取得成功，他自己的职业生涯获得了快速发展，下属自然愿意追随他，因为跟着这样的领导，升职加薪也会比别人快。

结合我20多年的职场生涯，从程序员做到技术管理的经历和思考，我认为优秀管理者至少要具备6个体系，下面展开聊聊。

01、认知体系：一个人的认知，就是他的世界

首先，管理者要知道不同阶段，他所肩负的不同的职责，总的来说管理者会经历5个发展阶段：

1、管理者的5个阶段

第一阶段，高级程序员：实现复杂功能，解决技术难题。

高级程序员的职责是：

1）实现复杂功能，编写核心代码；

2）处理线上Bug，解决技术难题。

第二阶段，技术经理：交付效率提高、质量提升。

技术经理的职责是：

1）分派开发任务，实现最大化资源利用率；

2）提高代码质量，包括代码评审、编码规范、线上Bug分析；

3）项目管理，确保项目按时交付，建立管理机制；

4）团队管理，包括团队搭建、人员招聘、人员培养。

第三阶段，技术总监：技术规划，多产品线、项目群管理。

技术总监的职责是：

1）搭建公司的技术平台部，统一技术栈；

2）建立产品研发体系，让技术团队可持续性地快速交付；

3）管理和协调多条产品线，打造明星产品；

4）建立技术壁垒，形成技术竞争力。

第四阶段，架构师：架构设计、架构实现、架构评审。

架构师的职责是：

1）业务架构设计和实现；

2）架构设计和实现，识别非功能性需求；

3）重构计划及执行，提出重构建议并推动执行。

第五阶段，CTO：技术产品战略规划，提高技术竞争力。

CTO的主要职责：

1）技术赋能商业，推动技术引领业务增长，通过技术和产品实现战略落地；

2）技术趋势研究，思考未来3～5年的技术发展趋势，为企业提前布局；

3）技术治理体系，形成持续的过程改进、高效的研发流程等；

4）组织与文化，建设学习型组织、自我完善型组织。

了解了技术管理者在不同阶段的主要职责，接着聊聊技术管理者的核心能力。

2、技术管理者的核心能力，是技术判断力

所谓的技术判断力，包含以下三部分内容：

第一，对结果的判断。即这个事情做还是不做，用什么样的指标来衡量它的好与坏。

第二，对技术方案的判断。即对技术可行性、可维护性、成本收益等方面进行判断，通常在技术方案评审环节给团队进行指导。

第三，对风险的判断。包括技术风险、项目执行风险、团队风险等。

3、德鲁克：高效管理的6个原则

德鲁克在他的著作《管理未来：卓有成效的管理者》当中，提到了高效管理的6个原则，每个管理者都应该谨记在心：

原则1：需要做什么，而不是我想要做什么。

原则2：集中力量做需要做的事。

原则3：别将赌注押在自认为有把握的事情上。

原则4：有效的管理者从不进行微观管理。

原则5：一旦成为管理者就要停止公关，肩负起职责。

原则6：一个管理者在企业里没有朋友。

以上就是管理的基本认知，接下来讲激励体系。

02、激励体系：没有不积极员工，只有无效的激励机制

1、持续幸福模型

持续幸福模型，由PERMA五个词组的缩写，分别指的是：

P=positive emotion积极情绪

E=engagement投入

R=relationship人际关系

M=meaning意义

A=accomplishment成就

因此，在工作当中保持积极的情绪，全情投入工作当中，建立与团队成员的和谐关系，在工作中找到意义，并且获得成就感，这就是一个人获得持续幸福的关键。

2、双因素理论

很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给出了相反的结论。赫茨伯格最大的贡献，就是把提供给人们的所有工作条件细分为激励因素和保健因素，提出双因素理论（Dual- factor Theory），又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg’s motivation-hygiene theory）。

保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是降低，但是不会带来满足感。

激励因素具有激励作用，当激励因素足够的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们的满足感降低，但是不会不满。

3、情境领导：管理方法对了，一切就都对了

情境领导（Situational Leadership）理论，是由组织行为学家保罗·赫塞和管理学家肯·布兰佳在20世纪60年代提出的。

该理论认为，领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，使其能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。相关资料很多，我们就不展开了。

以上，介绍了激励体系，让你能够全面调动员工的工作积极性。

03、组织体系：业务要做大，关键靠组织

1、帕金森定律

帕金森定律也可称为“官场病”“组织麻痹病”或“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。

帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

一个不称职的管理者可能有三条出路：

第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；

第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；

第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。

对于不称职的领导来说，只有第三条路最合适。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

2、彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

彼得原理得出两个推论：

第一，每一个职位最终都将被一个不能胜任该工作的员工所占据；

第二，组织中的工作任务，多半是由不能胜任该岗位的工作的员工完成的。

想一想你的团队里是不是也存在这样的现象。

3、硅谷工程师文化

K哥研究了硅谷非常有名的“奈飞文化手册”，下面来聊一聊以奈飞（Netflix）文化为代表的硅谷工程师文化。奈飞文化的核心是“自由”与“责任”。从奈飞文化的8个原则中，能够窥探硅谷工程师文化的精髓：

1）我们只招成年人。

2）要让每个人都理解公司的业务。

3）绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。

4）只有事实才能捍卫观点。

5）现在就开始组建未来需要的团队。

6）员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。

7）按照员工带来的价值付薪。

8）离开时要好好说再见。

明白了组织是怎么回事，下面聊聊技术团队工作效能。

04、效能体系：10倍速工程效能提升方法

1、麦肯锡解决问题7步法

麦肯锡解决问题7步法，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，是用于分析和解决各行各业实际问题的一套方法论，因为该方法具有高度的概括性、通用性等特点，被各大公司采用，作为员工解决问题的工具。

该方法把解决问题的过程，分解成7个步骤。

第一步，界定问题。也就是描述问题，定义好问题实际上就解决了一半。

第二步，分解问题。把复杂问题进行拆分。

第三步，优先排序。去掉所有非关键问题，把精力更多地放在重点问题上。

第四步，制定计划。制定详细的工作计划。

第五步，关键分析。二八法则、从专家那里拿到可信数据，以帮助提升分析效果。

第六步，综合建议。综合调查结果并构建论证。

第七步，交流沟通。总结、汇报。

2、硅谷10倍速效能提升法

工程效能的优化可以从以下四个方面进行。

1）优化研发流程

从需求分析、软件设计、程序开发、测试、发布、运营等6个方面进行效率分析，逐步解决效率卡点。

2）团队工程实践

开发环境。开发环境包括机器、IDE、版本管理工具等软件开发所需的软硬件设施。

左移、右移测试。即让开发提前介入测试环节，跑自测用例。也做预生产环境的测试，作为上线前的最后一步。

3）个人工程实践

番茄工作法。番茄工作法，是一种深度高效工作的方法。让你在一段时间内（15到20分钟）只专注一件事情，以进入深度工作状态。

4）文化驱动

前面讲过奈飞文化，了解了硅谷科技公司是如何打造高效工程师文化的。好的文化能够帮助团队提高整体效率，帮助公司实现业绩增长。

掌握了个人提效的“麦肯锡解决问题7步法”，以及硅谷工程效能优化方法，接下来聊聊员工的培养体系。

05、培养体系：好领导，也是好教练

1、教练技术

什么是好的教授别人的方式呢？GROW模型的教练技术就是一个不错的选择。

Goal（目标）。首先教练要与被教育者明确定义具体且可衡量的目标。

Reality（现状）。教练需要帮助员工客观评估当前的技能水平和工作状态。

Options（选项或方案）。教练需要引导员工思考各种可行的解决方案和行动计划。

Will（可以理解为行动决心）。教练要帮助员工制定明确的行动计划并树立决心,包括具体的行动步骤、时间安排和潜在障碍。

熟练运用GROW模型，就可以成为一名合格的教练，更好地培养员工。

2、人才盘点

人才盘点应用最广泛的方法，就是“人才九宫格”，如下图。

九宫格人才盘点法，就是根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。

以上就是员工培养体系的两个工具和方法，帮助你打造一支快速成长的团队。

06、商业体系：让技术插上商业的翅膀

接下来，我们聊聊商业体系，优秀管理者不仅懂技术、懂管理，还具备很强的商业敏感度。首先要了解基本的财务常识：

1、财务常识：看懂三张报表

在商业领域，最基本也是最实用的财务知识，就是看懂三张报表：资产负债表、现金流量表、利润表。简单地说，现金流量表决定企业能不能活下来，资产负债表和利润表决定企业活得好不好。

1）资产负债表

资产负债表衡量的是企业所持有资产的价值与其所负债务的价值之间的相对关系。它就像汽车的油压表，反映企业在某个时间段里的健康状况。

2）现金流量表

现金流量表记录的是一家公司真金白银的流入和流出，营业收入、净利润等数据并不是真金白银。

3）利润表

利润表传达的核心内容是：企业是否赚钱了、是从哪赚的钱，但是利润表的计算逻辑比资产负债表复杂多了。

除了要了解财务知识，还要掌握市场营销方面的基本认知。

2、市场营销：BFD法则

著名文案大师迈克尔·马斯森特，提出了消费者的BFD三核心情绪法则：信念（Beliefs）、感受（Feelings）、渴望（Desires）。

1）信念，就是消费者相信什么。例如，耐克的“just do it”。

2）感受，就是消费者的情绪。例如，用一万字描述食物的制作过程和味道，不如一句“妈妈的味道”。

3）渴望，是消费者想要的东西。例如，少儿教育行业，付钱的人是父母，而不是孩子。

不论你在职场，还是自己做老板，都要学习一点创业方法论，方法论有很多，下面介绍一个最实用的。

3、轻创业

许多商业大佬在创立公司的早期阶段，都是以“轻创业”开始的。比如大家熟悉的樊登，他原本是央视主持人，后来到大学当老师，利用业余时间讲书给别人听，越讲用户越多。于是他看到了商业前景，立马辞职创办了“樊登读书”，取得了商业上的成功。

我再分享几点“轻创业”的心得，希望能给你带来一些启发：

1、结合自身优势，看清趋势，选准赛道。尽量基于你多年的积累，去选择创业方向。

2、盘活既有资源，向存量要收益，避免新投资新战场。包括人脉、知识、经验等等。

3、善用工具，弥补“人少活多”的缺陷。AI已经是不可或缺的提效工具了，要拥抱新技术，提升效率。

4、坚持做下去的决心。创业要持之以恒，在一个方向上不断前进、迭代，不可浅尝辄止。

以上我们讲了技术管理者必须具备的6个体系。这些内容出自我的新书《技术人修炼之道 2》，在书中总共整理了技术人成长的12个体系，包含72个工具和方法。新书发布以来就受到了许多读者的喜爱，迅速成为畅销书，几次卖断货。618已经开始了，出版社紧急备了一批货，现在下单是全年最优惠的，晚了就被抢光了。