在绩效管理中有一项挑战，就是对非量化产出的岗位，如何有效评估其绩效？
HR及管理者们尝试了很多做法，比如：
正面攻击派：这类HR或管理者也被戏称为固执量化派，他们认为所有的工作产出都可以量化，就看你是否愿意深挖。但深挖找到的量化指标通常会存在一些重大缺陷，要么数据难以统计（统计成本很高），要么数据来源及其客观性无法掌控。
迂回派：既然不能量化，那我就考你的能力、态度、行为、团队协作等，总有办法治你。
群众派：我一个人考你你会不服，但群众的眼睛是雪亮的，那就360度大家一起来考你，你总不会不服吧。
放羊派：不能量化就不量化吧，你先自评，我来酌情修正，反正这类岗位对公司的直接影响也不大，再说，你做错了我也批评了。
上面各种做法，都不能真正解决非量化产出岗位绩效评估的有效性问题。那这项挑战真的无解吗？
其实不然，以下就是一个实用的破解办法，可以在某种程度上将“难评估”变成了“可评估”。
非量化产出岗位执行的工作任务，产出性质大多以定性为主，没有量化数据作为绩效评估的客观依据。如何才能让评估做到客观？就需要先导入两个基本认知：
一是“客户意识”。在一个组织中，每个岗位都有自己的客户，没有客户的岗位没有存在的价值，因此，每个岗位都可以被称为“供方”。
二是“过程认知”。每一个岗位完成任务都是一个三段式过程：输入→加工→输出。
通常意义上的绩效评估，其侧重点不在输入和加工，而是输出。从客户角度看，输出就是供方的交付物，交付物必须被客户接受，才算任务完成，否则要么返工，要么被客户取消订单（任务），甚至供方资格被替代。
在组织内部，因劳动关系的特殊性，不能完全应用市场化的客户机制，但“客户意识”帮我们找到一个突破点：要有效评估一项定性任务的输出，就必须先定义“什么是完成”，也就是任务的“完成标准”（或者称为“交付标准”）。
一个清晰的“完成标准”应该长什么样呢？
从实践中，我总结了一个叫“3D”的模型，用来清晰描述任务的“完成标准”。它是三个关键词的英文首字母缩写，分别是：
Deliverables交付物名称——任务输出成果。如：报告、文档、代码、会议、活动等各种有形或无形的产出。
Deadline截止日期——任务完成的最晚日期。可以提前完成，原则上不允许延迟。
Demonstration完成证明——客户验收的凭据。提交了交付物，并不代表任务完成，客户验收确认才是，确认凭据包括上会审议通过、管理者审批、下游客户签收等。
有三个注意事项：
1.三个“D”一个都不能少，要完整地呈现在绩效管理表格中；
2.基于“二八原则”，在绩效计划中只列出岗位的关键任务及完成标准即可；
3.任务完成标准应当在制定绩效计划时予以书面化，考核者和被考核者双方签字确认。
无论是否用于绩效管理，实际上做任何事情都需要提前制定完成标准，结束时拿来验证是否达成目标或符合预期，从而校正和改善未来的行动。
当前绩效管理已经出现了一个明显的发展趋势，考核环节逐渐被淡化，而基于考核标准（即：任务完成标准）的绩效反馈和改善行动正在被更多企业重视并应用起来。“3D”模型可以帮助你制定清晰的任务完成标准，让非量化产出岗位的绩效评估做到有据和客观。
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