管理者，擅做减法，有所不为

一、企业价值实现的两大因素

1.生存

企业实现价值的基础且必要条件是企业要活下来，实现价值是第二步的事情。

作为初创企业，特别是科创型企业，就像孩子一样，走向社会的前提是首先要能养活自己，生存下来，

比如陕鼓以前是国有企业，属机械工业部管辖，国家可以解决所有的问题，但是在上个世纪90年代市场化之后，突然就要面临生存下去的问题了。

作为一家制造企业，在前期的生存过程中，面临订单来源、员工薪酬、员工流失、税务和法律法规等问题。

2.适应变化

大部分企业创始人都处在企业的关键位置上，我们要思考是不是具备了这个位置所要求的基本条件。

我从企业基层开始做起，做了9年技术专业工作，10年市场营销工作，后来担任了16年董事长。

我从技术部门调到营销部门做一把手的第一天，一位西安交大的师兄就给我提了一个很尖锐的问题：你凭什么给我当领导？

这位师兄智商和情商都很高，做专业工作的时间比我长，营销也是一把好手，当时陕鼓所有的大型订单都是由他去承担的。

他问我的这句话，在我的职业生涯中随时随地提醒着我，作为一名领军人物，是不是适合相应的岗位。

 

二、什么是正确的事？

1.企业最大的价值是客户价值

我刚开始担任董事长的时候对于如何实现企业的价值也觉得有一些迷茫，我的做法就是出去看一看，看一看同行都在干什么。

于是我选择了这个领域中的三家企业，一家是国企老大，第二家是当时唯一的上市民营公司，第三家是一家德国外资企业。

我看完之后有两个感触：第一个感触是技术差距，当然还产品、品牌影响力、市场占有率等，当时陕鼓与他们的差距非常大；

另一个感触就是同行的行为模式和思维模式是一致的，大家都非常关注自己的产品和技术。

在那个年代，绝大多数制造企业对于市场、客户的真正需求研究的很少。

所以讲到企业价值，我觉得企业最大的价值就是客户价值，只有客户价值实现之后才能实现企业价值。

现在很多企业都在研究如何提升自己的产品、如何提升技术的附加值，虽然这些也需要研究，但我觉得是第二位的，这些是手段、渠道和方式，最核心问题是客户的问题。

我的硕士导师在上世纪80年代获得了国家科技进步一等奖，他研究的是离心风机内流理论。

（技术）理论上风机的效率可以实现91%，而他的研究成果显示，制造出的风机产品效率是85%，这就是技术水平和设计水平之间的差距。

当然，后来我们研究发现客户使用这种设备平均的效率不到50%。

2.实现企业价值的首要任务是确定战略目标

实现企业价值，第一条要研究企业的战略目标，企业应该首先实现客户价值，通过客户价值的实现来体现我们的技术和产品。

在这个过程中，我们实现企业价值的最大化包括三个方面：

满足客户的需求。

区别于同行，如前所述，当时同行都集中在研究提升产品技术，如何实现客户价值却鲜有重视，所以我们的战略目标里就确定了第一条满足客户需求，第二条区别于同行。

建立和依据自己的核心能力。实现企业价值要有一个定位，在实现路径上确定相应的战略目标，首先要保证做正确的事情，明确方向。

 

三、如何正确地做事

企业价值的实现要通过正确的方式、正确的途径去做。

1.业务流程价值链分析

首先，我们把企业的业务流程做一个价值链的重新分析和构建。

在初期，初创企业通常会花非常大的代价对业务构架做出科学体系的判断，大多数企业的业务流程都是自然形成或者野蛮生长的，因需而设（部门），看别的企业有什么业务构架就去模仿。

但是当企业做到一定规模之后，每走过一个业务流程就要进行复盘，需要对业务流程的价值链重新进行判断和考虑。

① 从客户价值角度

我最近考察了西安的一家企业，它在上市之前出现了一些问题，我认为他们在业务流程的价值链上缺少了分析和判断，不能跟着流行的口号走。

现在智能制造是方向，它建立了一个非常现代化的工厂，达到智能化一流的水平，虽然领导视察觉得很好，但是企业不是为领导而做。

实现客户价值为首，分析业务流程中什么环节是实现客户价值最大化的关键环节，在这个分析的角度上，再从企业经营的角度上看投资合不合算。

② 从企业经营角度

设备制造行业有一句老话“技改、技改，不改等死，改了找死”。智能化管理、智能制造把很多企业给忽悠了，让大家自寻死路。

智能化制造就是一种技术改造，如果不改造产品质量和满足市场的能力就实现不了就是等死，而每一次技改对于一个企业都是一次巨大的投入，很多的企业就是因为技改，为达到所谓的现代化流程背上了一个沉重的负担找死去了。

 

2.如何进行价值链分析

① 有所不为，做减法

如果企业已经形成一定的规模和业务流程，那么在分析的过程中要先做减法，先考虑什么事不干。

尤其是初创企业，在资源、能力、人力、财力都有限的情况下，减法更为重要。

我在陕鼓任董事长的时候，营收只有2、3亿元的规模，却有11个车间，现在陕鼓只有2个车间了，我退休之前说有一个车间就够了。

凡是社会上具有专业能力的，不构成我们自己核心能力的所有环节一概放弃，通过市场化协同的方式去解决。

绝大多数的制造业在这个方面是非常纠结的，企业家要认真考虑已经形成的业务流程，不要觉得它就一成不变了，要认真地做一些研究和价值链的分析。

所以，有所不为就是要把企业内部的层级、体力劳动和低附加值的环节尽可能通过市场化的方式去解决。

很多大企业发展到一定程度，形成了所谓的“大企业病”：一是到了一定规模之后层级太多，传递的效率发生变化；二是对于客户和企业经营过程中的价值大幅度降低了。

② 有所作为，做加法

对于业务流程的分析，在合适的时候要做加法，重新进行一些布局，考虑客户的需求是什么，同行不做的是什么。

第一，完善产品链条。

原来机械制造领域国家会有产业分配，现在创业企业的产品链条和产业链条是由自己决定的，需要做一个价值判断和分析，为什么形成这种产品链条？这种产品链条对实现客户价值的作用是什么？对自身的价值是什么？

比较这两个维度，并在这个过程中完善自己的产品和技术链条。

第二，实现客户价值的，要进行相应的研发。

陕鼓在“十三五”期间研发投入占整个销售收入10%以上，这在国际上都属于先进水平，因为有所不为形成了核心能力的聚焦。

如果陕鼓还是11个车间，要在所谓的核心环节上做这样的投入是不可能的， 11个车间的智能化改造需要投入巨大才能达到先进水平，如此一来就不可能在核心技术研发上进行投入了。

所以，我认为在研发上能够聚焦投入，其核心就是要有所不为。

我认为不要把技术和产品研究放在第一位，要研究客户的问题、客户的需求——客户需求、痛点需求和系统问题的研究引导了研发方向和内容。

某一个单一的产品、单一的技术，在一个领域或细分行业中有它相应的市场地位，但是对于终端市场来说，需要技术和商业模式结合起来形成一个解决方案。

所以，在研发方面我强调三个问题：

第一，有所不为，才能形成核心能力的研究；

第二，不仅仅研究产品和技术，还要研究客户的问题；

第三，同步研究管理和商业模式。

 

3.同心圆放大实现客户价值最大化

在做客户价值实现的过程中，除了产品之外，我们要充分考虑产品的服务，即工业服务，这可以实现企业价值的最大化，我们称之为“同心圆放大”。

其一是从售前一直到全生命周期的过程中，服务对客户体现的价值可能是最大的。

同心圆放大之二也讲了价值最大化，围绕核心产品，给客户提供系统解决方案。

陕鼓组建了自己的设计院和工程公司，就是不单单为客户提供一个简单的产品，而是提供一个真正的系统解决方案。

我们帮客户从专业角度来设计系统，后面再帮它做专业化的运行，还包括给客户提供相应的金融服务，实现客户价值的最大化。

作为企业价值的最大实现，陕鼓做的第三件事就是“牵着奶牛去卖牛奶”。

现在，陕鼓在做能源互联岛，旨在帮助企业实现能源系统价值最大化，是陕鼓实现自身价值最大化的方案，今年已是第二次获得中国工业大奖，

所以我们战略目标的落地要做一些加法，也是围绕价值链的判断和分析。

 

4.团队和文化建设

真正实现企业价值的最大化是团队和文化的建设，企业不管是哪种类型，一定要打造一个员工和管理团队的命运共同体，这也是一种价值的追求。

企业价值的体现需要在价值观和认识上发生一些变化，包括体制、机制的变化。

陕鼓内部一直推行诚信的文化，包括管理团队对责任文化的认识，在打造这个命运共同体的过程中，一方面让所有陕鼓的中层人员，包括骨干真正成为企业的主人，另一方面通过公开竞聘的方式，由自己去打造每个人的职业生涯平台。

建立全体员工命运共同体绝对不是一句空话，陕鼓2013年搞了一项员工行政复议制度，即对员工做出行政处理后，给员工一个申诉的渠道。

陕鼓的工会设立了第三方仲裁，工会组织律师和职工代表组成陪审团，听取申诉和行政答辩，最后评审团提出终审意见。

这个制度建立以来，差不多有50个行政复议项目，结果是三个三分之一，第一个三分之一是维持原判做出了行政处理，另一个三分之一是做了部分的调整，还有三分之一是撤销行政处理决定，向员工赔礼道歉。

四、价值实现的结果

1.业务的内容

陕鼓原来做产品制造，现在有三大业务板块，有了工业服务和能源基础设施运营。2005年陕鼓的制造占到了90%以上，工业服务只占一点，当时预想到2015年形成三个三分之一，制造三分之一、运营三分之一、服务三分之一，结果超过预期。

现在陕鼓的服务和运营已经超过收入的80%了。制造的占比减小了，服务和运营上升的很快，这就叫此消彼涨。

工业化达到一定程度之后，硬件需求到了一定波峰就会下凹，但是服务和运营的需求持续在增长。

陕鼓原来“纯粹”卖设备的时候，每年的市场空间和客户空间大概是10~20亿。

第一次战略转型之后，陕鼓进入了百亿级的市场，2015年做了能源互联岛之后，它进入了一个万亿级的市场。

看到未来，才有未来。

我们看到的不是鼓风机的未来，而是客户需求在哪里，就帮助客户去实现，这个战略聚焦分布式能源就是帮着客户去实现ta的价值，而这个过程也是陕鼓最大的价值。

 

2.轻资产结构

陕鼓价值实现很重要的一条是固定资产占的比重很低，实现了自身的轻资产结构。

陕鼓价值实现过程中有两件事可以分享。

一是陕鼓的财务，当时陕鼓的财务要从成本中心向利润中心转变，这个在第一任财务总监在任时已经得以实现。

财务是要付出的，每一年的借贷最后都是要付财务成本和利息的，后来我们经过企业的战略转型、业务流程的重新构架，陕鼓就没有借贷了，每年现金流几十个亿，财务成本却是负数。

我们当时定的目标就是要从成本中心向利润中心变化，我觉得这就是一个价值链的重构。另一个是采购，从成本中心向利润中心发生变化，这个目标也是初步得以实现。

 

如果按传统的方式去做，得到的结果完全不一样。

经过战略讨论之后，帮助客户实现价值，自身的总资产、净资产也发生了变化。陕鼓建厂多年以来净资产没有多少变化，但是当我们把重心放到客户价值判断之后，重新给自己定位，净资产增长的斜率就发生了非常大的变化。

现在陕鼓的平均现金流基本上是80亿元左右，在行业中地位也发生一些变化。

 

3.与国内行业对标

2017年，以行业中最大的16家企业做分母，陕鼓的利润占到了87%；2018年是以39家做分母，陕鼓利润占了40%；2019年是以139家企业做分母，利润占到了32%。

陕鼓的人均利润超过了美国和德国的同行，这就是我们价值的体现，我们帮着员工去实现价值，员工自己的价值也得到了体现，他们创造的财富超过了德国和美国的同行，非常自豪。

任何一个企业都有双重身份，一方面每个人、每个企业都是消费者，其次才是一个生产者、服务者。

从消费者的角度去看，我们要实现的是万元产值能耗最低、排放最少。能源互联岛在全球实现万元产值的能耗最低、排放最少。

从客户角度去看，我们的技术和产业方向，要跟着需求和客户的价值去做。这种转型也得到了一些认同，德国的赫尔曼∙西蒙《隐形冠军》书中，把陕鼓作为服务型制造体现客户价值的案例。

 

五、结语

我们讲价值的实现，首先你要摒弃产品思维，要把客户价值放在第一位，在这个过程中不断地调整企业的方向、战略的方向。

另外要通过服务型制造的思维，摒弃传统制造的方式，在这个过程中企业价值实现很重要的一条就是实现员工第一、团队第一。

在企业价值实现的过程中，一个是增长方式上发生了变化，另外一个就是突破了行业的边界。

行业和产业的边界是以客户为界，再一个就是组合资源的能力发生了变化，最根本的变化是思维和认识上的变化。

价值实现是追逐梦想的过程，企业要有一个梦想，对法律要有敬畏，心无旁鹜的按照产业的角度一门心思走下去，另外把团队放到第一位、放到心中。

当你的团队、你的员工形成合力，才能够去实现客户的价值，也可以实现企业的价值。