成为00后喜欢的管理者
所谓的“00后”，不过是60/70/80后的前浪们为他们贴上的一个标签。实际上，他们更强调个性，对问题的看法也很难一致。
我们这些管理者对他们的一些感受，或者他们对管理者的一些要求，不过是我们根据他们的行为和表现，自己想象出来的。
比如，我们觉得他们缺乏奋斗的精神，动不动就躺平。但从00后的实际表现来看，他们在某些事情上花的精力和投入的意愿，让人非常意外。有一位家庭条件不错的90后，甚至可以在条件非常艰苦的野外工作一年。
00后更有个性、也更加多样性和多元化。一样的年龄，他们比我们的生活更丰富，也更精彩。他们是移动互联网的原住民，很早就在互联网上打开了视野。00后不容小觑，我也相信00后会一代更比一代强，他们当下可能是被管理者，但未来也一定会走上管理者的道路。
我们今天在面对00后的时候，需要思考哪些好的管理品质可以继承下来，继续在这个时代使用。
一、跨越代际的管理品质
1.尊重
相对于其他年龄段的员工，00后员工有更多自我表达的意愿，所以管理者对他们的尊重就显得特别重要。
有一次因为一项紧急工作，晚上9点我给一位00后员工发微信安排工作，他立即回复我：现在是我的休息时间，非工作时间，请不要给我安排工作。这是一个非常典型的00后员工的反应。
我作为一名60后管理者，常常处于一种工作狂的状态，经常会在周末出差或者讲课，时间往往是混乱的，所以时常会拿起手机就给同事发消息安排工作。
有一次给一位同事安排了工作，他完成之后很礼貌地对我说：王老师，我可不可以提一个要求，以后能不能别在周末来打扰我？当时我一愣，想了一会，才意识到那天是星期六，于是我马上向他道歉。
每个人都有休息、娱乐和工作的时间，有的人界定非常清晰，有的人则非常随性。对于没有时间感的老板或同事，有的人忍一忍就过去了，但我相信更多的90后和00后会说出来。其实说出来也是对人的一种尊重，因为不在当面说，背后还是会议论，当面提醒则能消除误会，达成共识。
人与人之间就应该有这样的尊重，人不是机器，也不是工具，00后有这种把自己作为独立个体的认可和认知，是非常有意义的。
2.向后兼容
有一个非常有意思的现象，80后可能体会更深一些：他们曾被60后、70后认为是“废掉的一代”，当然他们不会承认；他们也把90后、00后作为“躺平的一代”，其实作为90后、00后也是不认可的。
每一代都把自己当作最后的理想主义者，但往往被下一代所替代。顺着历史的车轮，我们会发现人类社会是一代更比一代强，科技如此，生活也如此。当然，也不是下一代就完全反叛上一代，要00后对管理真正信服，首先管理者要有让他们足够服气的能力。
由于时代背景差异，00后获取信息的渠道和方式比上一代管理者要多得多，这就让上一代（90后）管理者有了一定压力。因为这个世界是00后的世界，管理者在他们的世界中去合作，应该是管理者的挑战，而不是00后的挑战，这就是管理者向后兼容的能力。
3.以人为先
管理者能被团队成员所信任，一般有以下几个跨代际、跨国家、跨文化的特征：对情绪的关注；善于沟通；有同理心；有效决策，并提升组织文化。
中国有句古训，“己所不欲，勿施于人”。这句话被刻在联合国总部的墙上，这就是一种跨越国界的文化。
管理者在工作中无非处理两类工作：其一是人；其二是事。但管理者和年轻团队的成员都往往更关注事情。
00后喜欢在工作中直来直去，认为愿景、使命是忽悠，是画饼。同时他们也认为，在组织内除了工作和回报之外，没有朋友。这就造成了在组织内部，员工往往不了解管理者，管理者也不太了解团队中的成员。
实际上，管理者一定要真正了解团队成员。比如，那位周末不愿工作的同事是怎么安排自己的私人时间的呢？带着这种好奇，我了解了他的时间安排，发现他做得非常好，让我很钦佩。
我们常说“先做人，后做事”，而管理者一定要把“人”放在“事”之前。否则，如果管理者不知道团队都是什么样的人，怎么能保证在关键时刻做出所期望的表现，或者创造所期望的成绩呢？
二、管理者的转型升级
1.激发热爱，唤醒梦想
激发愿景是管理者需要提升的一项重要能力。但是“愿景”一词在年轻一代中更多呈现的是贬义。
“愿景”一词来源于英文“vision”，也可以翻译成“视野”。我在IBM工作时有本内部刊物，名字就是“vision”。我曾请教我的师傅：什么是“vision”？他告诉我；闭上眼睛就是dream，睁开眼睛就是vision。
每个人都有梦想，不管是00后、10后，还是90后、60后。失去梦想的人类，不可以想象。1909年出生的德鲁克在1985年在写了《创新与企业家精神》，在1999年出版了《21 世纪管理挑战》，如果没有梦想，没有憧憬，是如何完成这些伟作的呢？
但是仅有梦想是不行的，什么事都不会发生，必须要睁开眼睛看到未来。深圳在改革开放前，还是一个小渔村。
作为改革开放的前沿阵地，无数先行者相信这片热土，将是中国，甚至是亚洲最有活力、最具创新精神的一座城市，他们是深圳的建设者，也是这个梦想的践行者，这就是他们的“dream”，也是他们的“vision”。
我也曾有过很多愿景：在20多岁，希望有辆车；30多岁，有一个自己的房子；有自己的事业，可以在去不同的国家和地方，体验当地的美食，和不一样的人交流。但这些愿景都变成了现实，我看见了我自己的未来。
如果00后说自己没有愿景，我觉得这是非常悲哀的一件事。其实很多00后都有自己的想法，他们有强大的创造力和颠覆性。
我们不能从生理年龄上来定义年轻人了，德鲁克一生都在接受新知识，甚至一天没有新知识就难受，我认为他也是一个年轻人。
相反，最近ChatGPT爆火，很多人甚至担忧它会替代人类。实际上，人工智能是在已知世界探索的工具而已，因为它所有的输出都是源自于过去，它只是一个老人。它可以把人类所有的知识组织起来，但在创造方面可能还不如一个三四岁的孩子，因为它没有好奇心，不会去探索未来。
00后可以是中国有史以来最衣食无忧的一代，他们可以有更多的创造力。一个再小的创造在移动互联网的基础设施下，在庞大的人口基数下，也可以变成庞大的用户群体，甚至比一个欧洲国家的人口还要多，而你，只需要有热爱。
一位90后热爱制作古琴，虽然做一把琴要花一年多时间，但买琴的订单已经排到了10年后，而且琴的价格也非常贵，一把琴就能覆盖所有的开销。这就是一位追求极致艺术的年轻人，有梦想，有热爱。
2.追求真实，顺应变化
90后、00后特别追求小众，无论是消费选择，还是工作的选择，甚至对自己崇拜的人的选择。他们对那些大众或者大牌不屑一顾，在某种程度上，他们更追求的是一种“真实”，不装不作是他们的本性。
从这个角度来看，它将会重新塑造市场与消费。现在不是企业影响消费者，引领消费趋势的时代了，企业应该更深入地研究消费者的心理，研究他们的需求。
从管理上来说也是这样，50后、60后的人希望能长期在一家单位干一辈子，直到退休，而80后不一定愿意在一家企业干一辈子，到了00后，更不会在一家企业干一辈子，就是他愿意干一辈子，企业也不一定能活得了那么久，企业的管理和职场都不停地发生着变化。
3.决策是管理者的重要能力
高效管理者有5个角色：第一，激发愿景；第二，people first，以人为先；第三，坦诚沟通；第四，有效决策；第五，制定文化的计划，提升企业的团队文化、管理文化。
什么是管理者？不取决于是不是有人向他汇报工作，是不是在带一个团队，更不是名片上的头衔，真正的管理者必须要做出决策。
比如，大部分企业在年前就已经将今年的战略拆分好了，现在也开始将业务指标和计划落地下来了。这个时候，管理者就要做一项决策——做什么和不做什么？但我们的计划往往只有做什么，而没有不做什么。管理者就像走进商店的小孩，不停地往篮子里塞糖果，最后才发现事情太多了。
决策中要关注到情绪，要利用直觉和判断决策，听取不同的意见和从不同的角度去观察自己的业务和市场的变化。今天实在是变化太快了，我们任何一个生活上的，乃至工作上的、事业上的决策，必须要多听一些不同的意见，简单、直接、快速的决策，往往会给企业经营造成很大的问题。
所谓“鱼和熊掌不可兼得”，有时候决策也非常难。
比如，一个人面临同样有发展的两个岗位机会，其实没有哪一个更好，在选择的当下也没有那么重要，重要的在于选择后的努力。当然，机遇也是无法预测的。在选择中最忌讳首鼠两端，什么都要，结果什么都要不着。
企业的高层管理者，更要做战略决策。假设有两个不错的业务机会，这时候就要评估团队的能力和企业的资源了。我们看到很多多元化的企业，往往并不是贪心主动选择的结果，而是被逼出来的。
例如淘宝在业务初期，面临交易的信用问题，不得不发展第三方支付的支付宝来解决问题，但没想到的是发展成了互联网金融，最后发展成了蚂蚁金服这样的集团。
假设两项业务有极高的关联度，并且两项事业的结果有乘数效应，能使另外的业务发展得更好，那么即便是现有团队或资金紧张，也要说服投资人来做这件事。如果两项业务关联性并不强，比如制造业和房地产，或者在某项主业上去追另外的风口，风险性是极大的。
从另外一个角度看，如果企业间建立了一种生态关系，发挥各自的资源禀赋来达到乘法效应，这是一种开发式的管理思维。
比如苹果手机的很多应用都不是自己做的，而是APP公司做好之后，上架到苹果的应用市场，苹果也没有必要去做别人可以做得更好的东西。再如，腾讯搭建了公众平台，直播平台，用户可以创造自己想要展现的内容。
一家企业真不能什么都由自己做，最好的方式就是加入产业生态中，你可能是一个生态的组织者，同时也可能是另一个生态的贡献者。
比如，笔记侠就是笔记生态的组织者，也是在商业知识分享这个更大生态的贡献者。当年德鲁克论坛有很多老师精彩的发言、分享，都需要具有专业笔记能力的人来支持、呈现，听众阅读笔记已经成为了一种生活习惯，因此笔记侠为论坛做出了很大的贡献。
德鲁克学院是德鲁克的粉丝们创造的生态，它也是中国经营管理教育的大型生态的贡献者。
这个世界特别像混沌的数学模型，一个大的模型中包含了一些小的分型，一个小的分型中又包含了另外一个生态，任何一个大的生态又在另外的生态之中。
