毛选：管人，立规矩、带队伍、定心锚，就这三件事

人，难管。这话不光你我感慨，古今中外，概莫能外。你开公司，带团队，日日夜夜琢磨的，无非就是怎么把人管好，把事做好。可林林总总的理论，从西方MBA到本土智慧，学了一箩筐，落地却总觉得差那么点意思。

今天，咱们不妨换个视角，从《毛选》里找找答案，你会惊奇地发现，它对“管人”这件事的洞察，精准而深刻，简直就是一部活生生的人力资源管理教科书。

我琢磨着，管人这事，抛开那些花里胡哨的理论，归根结底，就三件事：立规矩、带队伍、定心锚。这三件事，教员在革命战争年代，用得炉火纯青，打造了一支战无不胜的队伍。今天，我们做企业，带团队，道理是相通的。

第一件事：立规矩让所有人知道红线在哪

规矩，是基石。没有规矩，不成方圆。你团队里有老油条，有新人，有精英，有普通员工。大家背景不同，能力各异，如果各行其是，团队很快就会变成一盘散沙。

立规矩，就是要明确游戏规则，让每个人都清楚知道什么能做，什么不能做，边界在哪里。

教员当年怎么立规矩的？不是靠喊口号，更不是靠人治。他有一套极为精妙的“规矩体系”。你看，“三大纪律八项注意”，是不是规矩？它不是洋洋洒洒的法律条文，而是简明扼要，直指人心。不拿群众一针一线，这是底线。一切行动听指挥，这是组织原则。这些规矩，清晰得就像刻在石头上。

我们做企业，也一样。你的价值观是什么？不是贴在墙上的标语，而是日常行为的准则。

比如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，这不就是规矩吗？它告诉员工，你所有工作的出发点是客户需求，你只有奋斗才能获得回报。再比如，你公司的核心制度，从考勤到报销，从绩效评估到晋升机制，这些都是规矩。但请记住，规矩不能是空中楼阁。

1，规矩要具体，可执行。

你说要“结果导向”，那什么叫结果？怎么衡量？具体到某个岗位，这个月的销售目标是多少？完成多少算优秀，多少算及格？这些都得清清楚楚。

你不能说“好好干”，那什么叫好好干？对不同的人，标准是不一样的。

2，规矩要公平，有底线。

千万不能搞“因人而异”，对张三一个样，对李四又一个样。那样团队会彻底失去信任感，大家会觉得，规矩是用来约束老实人的。一旦有人挑战规矩，特别是那些“有背景”或者“有能力”的人，你作为管理者，必须像教员当年“挥泪斩马谡”一样，铁面无私。

这不是冷酷，这是对整个团队公平的维护，是对规矩的敬畏。当所有人明白，逾越红线必将受到惩罚时，规矩才能真正立起来。

3，更重要的是，规矩要内化于心。

怎么内化？反复强调，身体力行。你作为领导者，自己就是规矩的践行者。你不能要求员工朝九晚五，自己却迟到早退；你不能要求员工节约成本，自己却大手大脚。榜样的力量是无穷的。当团队成员看到你对规矩的坚守，他们自然会效仿。

教员当年和战士们同吃同住，共同劳动，这就是最好的言传身教。

所以，第一件事，立规矩。它不是为了束缚手脚，而是为了划清边界，让团队行动有章可循，有迹可循，最终提升整体效率。

第二件事：带队伍激发人的潜能与血性

规矩立好了，队伍怎么带？这可比立规矩复杂多了。规矩是冷的，队伍是活的。带队伍，就是要凝聚人心，激发潜能，让每个人都心甘情愿地跟着你干，并且能爆发出超乎寻常的能量。

教员当年带队伍，厉害在哪里？他不仅仅是一个军事家，更是一个卓越的“人心管理者”。他知道如何把一群来自五湖四海，文化程度、思想观念各不相同的人，拧成一股绳，去打败装备精良的敌人。

第一，他能清晰描绘愿景，让大家看到“远方”。

当年红军战士，图的是什么？不是眼前的升官发财，而是“打土豪，分田地”，是建立一个新中国。这个愿景，宏大而具体，直接触及了底层人民最朴素的生存渴望。我们做企业，也一样。你的愿景，不能只是“赚大钱”，那太苍白了。你要让员工看到，我们公司未来会变成什么样？我们能为社会创造什么价值？我在这里，能获得怎样的成长？

比如，你的公司是要成为某个细分领域的头部企业，还是通过技术创新改变行业格局？这些愿景，要让员工听得懂，感受得到。当他们觉得自己的工作不仅仅是为了那点工资，而是为了一个更大的目标时，内驱力就被激发出来了。

第二，他能发动群众，让每个人都成为“主角”。

教员的群众路线，是其管理思想的精髓。他不是一个人在战斗，而是让所有人都参与进来。打仗前，要开诸葛亮会，集思广益；政策制定，要和农民兄弟座谈。这给了每个人参与感和主人翁意识。我们做企业，管理者不能大包大揽。要学会放权，让员工有决策权，有试错的机会。

比如，一个新项目启动，你可以让团队成员来讨论方案，甚至让他们主动承担核心任务。当员工觉得自己是项目的“所有者”，而不是一个简单的执行者时，他们会爆发出惊人的创造力。即使犯了错，那也是成长的代价。

第三，他能分清主次，抓大放小。

教员深谙“集中优势兵力打歼灭战”的道理。在队伍管理上，他也懂得抓住核心矛盾，解决主要问题。管理者每天面临各种琐碎事务，很容易陷入细节的泥沼。但真正高效的管理者，懂得把精力放在最重要的人和事上。

谁是你的关键人才？谁是团队的薄弱环节？谁是你的“刺头”需要特殊关照？这些都需要你投入大量时间和精力去识别和培养。

对关键人才，要敢于授权，敢于压担子，给他们足够的机会去成长。对薄弱环节，要提供培训，提供辅导。对那些“刺头”，则需要你深入了解他们行为背后的原因，是能力问题，还是心态问题，然后对症下药。

第四，他能苦乐与共，做团队的“粘合剂”。

长征路上，教员和战士们一起爬雪山，过草地，吃树皮草根。这种患难与共的经历，比任何说教都更能凝聚人心。你作为管理者，不能高高在上，脱离群众。你要和团队成员一起拼搏，一起加班，一起承受压力。

当员工看到你和他们一样，为了共同的目标付出，他们会更愿意追随你。这种情感连接，是维系团队最强大的力量。所以，别怕累，别怕脏，和你的团队一起冲锋陷阵，你才能真正赢得他们的信任和尊敬。

第五，他能识别和培养“接班人”。

教员的高明之处在于，他不仅仅着眼于当下，更着眼于未来。他深知人才梯队的重要性。我们做企业，不能只顾眼前。要花时间去培养接班人，去识别人才苗子，给他们机会锻炼，让他们逐渐承担更大的责任。一个真正强大的团队，是人才济济，能够自我复制和成长的。

带队伍，是个系统工程。它考验的不仅仅是你的智商，更是你的情商和格局。

第三件事：定心锚在不确定中给予方向

前两件事，立规矩和带队伍，是构建和运营团队的基石。但世界是变化的，市场是动态的，企业运营过程中，总会遇到各种不确定性。这时候，你作为领导者，就需要给团队定一个“心锚”，在风雨飘摇中，让他们看到方向，保持定力。

教员当年在战争年代，面临的外部环境何其复杂多变？国民党的围剿，日本的侵略，国际局势的风云诡谲。但他总能透过现象看本质，给全党全国人民指出明确的方向。这，就是定心锚的能力。

第一，要看清大势，洞察方向。

教员在不同的历史时期，都能准确判断中国革命的走向。比如，抗日战争时期，他提出“持久战”理论，告诉中国人，这场战争不是速胜，也不是速败，而是持久战。这一定性，就给全体军民吃了一颗定心丸，明确了方向。我们做企业也一样。你要有洞察行业趋势的能力，要能看清宏观经济的走向，甚至要能预判技术变革可能带来的冲击。

比如，当市场出现颠覆性技术时，你是选择固守旧有模式，还是积极拥抱变化？当竞争对手推出新产品时，你是束手无策，还是迅速调整战略？你的判断，将直接影响团队的士气和行动方向。所以，作为领导者，你需要花大量时间去学习，去思考，去与不同的人交流，构建自己对未来的深刻理解。

第二，要保持战略定力，不为一时得失所困。

教员在革命低潮时期，依然坚信“星星之火，可以燎原”。这种战略定力，是领导者最重要的品质之一。市场有波动，业绩有起伏，这些都是常态。如果管理者遇到一点挫折就左摇右摆，朝令夕改，团队就会无所适从，甚至产生信任危机。

你要有一个长期目标，并且坚信自己的判断。当然，这不意味着你不能调整策略。策略可以灵活调整，但战略目标不能轻易动摇。当团队士气低落时，你要像灯塔一样，给他们指明方向，告诉他们，我现在虽然遇到了困难，但我们的目标没有变，我们最终会到达那里。

第三，要化繁为简，提炼核心矛盾。

教员最擅长抓主要矛盾。比如，在土地革命时期，他抓住“打土豪，分田地”这个核心矛盾，一下子就发动了最广大的农民群众。在复杂的局面下，你作为管理者，能否从一堆问题中，拎出那个最关键、最核心的问题？

比如，你的公司业绩下滑，是销售能力问题？还是产品竞争力问题？还是市场策略出了偏差？如果能找到那个根本原因，并集中力量解决它，就能起到事半功倍的效果。把复杂的问题简单化，把众多的任务提炼成几个关键的行动，这样团队才能聚焦，才能高效。

第四，要传递信心，稳定军心。

教员在最艰难的时刻，总能用振奋人心的语言，给战士们带来希望。比如，他在延安窑洞里，面对国民党的重兵围剿，依然能写出《论持久战》，给全国人民以信心。这种传递信心的能力，是领导者的必备素质。

当团队遇到挫折，或者面对巨大压力时，你不能表现出焦虑、迷茫。你要展现出坚定、乐观的态度。用你的言行去影响团队，告诉他们，困难是暂时的，我们有能力克服它。这种心理上的支持，比任何物质奖励都更重要。

第五，要善于学习，不断修正。

教员在革命过程中，也在不断学习，不断修正自己的理论和实践。比如，他在井冈山时期总结出“农村包围城市”的理论，就是对中国革命道路的探索和修正。管理者也一样，不能抱残守缺。要不断学习新知识，接受新观点，对自己的管理模式和策略进行迭代升级。

市场在变，技术在变，人才也在变。如果你用昨天的经验去管理明天的团队，那注定会失败。保持谦逊，保持好奇心，不断反思和总结，才能让你在不确定性中，始终保持清醒的头脑，并为团队定下正确的“心锚”。

写在最后

你看，从立规矩的制度建设，到带队伍的人心凝聚，再到定心锚的战略指引，这三件事，环环相扣，缺一不可。它们共同构成了管人的底层逻辑。

我们经常说，管理是一门艺术，更是一门科学。科学的地方在于，它有章可循，有规律可依。艺术的地方在于，它需要你根据具体情况，灵活运用，因人而异。

如果你能把这三件事琢磨透彻，并且真正落地，那么恭喜你，你的管理水平，就已经超越了绝大多数人。你不再是疲于奔命的“救火队员”，而是能够运筹帷幄，决胜千里的“指挥官”。

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