单体酒店曾经遇到的那些“坑”
在连锁化趋势越来越明显的今天，单体酒店市场在哪里，或者说单体酒店还有没有他生存的空间。本篇文章阐述单体酒店曾经遇到的那些“坑”。
开篇先亮明笔者的态度：单体酒店（从经济型酒店到高端全服务酒店）永远都有其生存空间，连锁品牌永远不可能100%一统江湖。
但是，自笔者从事酒店行业以来，碰到了太多做单体店（甚至有些老板要从一家店起发展连锁品牌）的老板由投资之前的信心满满、信誓旦旦，到后来的长吁短叹、后悔不已。
今天，我就把单体店在筹建装修、开业运营中会遇的“坑”一一列举，希望能为一些有志于做单体店的投资人提前“排雷”。
第一个“坑”：准备不足、匆忙上马
中国酒店行经过20多年的发展，目前进入中档时代（含中高端），经过经济型酒店时代的“粗放式”发展，中档酒店在硬件、软件方面都有了大幅提升。
首先，投资人更加重视室内设计的作用，也愿意支付一定的成本让设计公司打造产品，提升产品的美感；
第二，酒店装修在家具、灯光、软装类方面的投入增加，让产品更有质感；
第三，增加功能配套的公共空间和设施，如书吧、茶吧、自助洗衣房、自助健身房等，同时增加迎宾茶、夜宵等增值服务，房间内提供饮品、小零食等；
第四、酒店的品类极大丰富。有文化主题、中式主题、国潮主题、欧式主题、人文主题、情侣主题等等，将酒店市场进行了细分，以满足越来越多的个性化需求；
凡此种种，无不说明酒店行业的整体素质与水平较上一个二十年有了质的飞跃。在这样的时空背景下，如果还想做一个较有品质的中档及以上档次的酒店，你必须对行业有详尽的了解和考察，否则，你做出来的产品可能会是别人前些年早就玩剩下的，而且已经被别的市场所抛弃，这就会“吃没文化的亏”；
所以，在做酒店之前，一定要充分的咨询和考察，对自己要投资的酒店做好顶层设计：市场情况（本地消费力及竞品情况）、酒店定位（档次定位、文化定位、设计定位、服务定位等）、组织架构、投资回报模型（装修预算、运营成本、投资回报周期等），
既不可片面追求高、大、上，又要适当超越当前所在市场的产品，这个平衡点要把握好；凡事预则立，不预则废，总之要切忌：准备不足，匆忙上马。
第二个“坑”：设计不专业、客户不便捷；
设计赋予酒店更多的生活美学和文化内涵，而且对酒店投资来说越来越重要。但是大部分设计师都有一个缺陷：他们往往只追求视觉效果，不了解酒店行业的基本标准、不太关注酒店员工操作是否便利和住店客人的使用习惯。
比如将员工休息室与前厅办公室合二为一，以致于保安、客房员工可以在夜班随意出入前台（这是酒店行业的大忌）；又如，一个房间书桌上方的照明灯用了一个圆形三层的水晶吊灯，完全不顾及员工如何清理卫生及灯光亮度是否达到办公需求；
还有的将浴巾位置设计在离淋浴间很远的地方，客人要赤身裸体、满身水花的去取浴巾等；当然，也不能太苛求设计师，毕竟各有所长，
酒店运营的标准及客户的需求还是要管理方提供，并在平面设计时都要植入进去，这就要看投资人的团队是否专业，进而直接影响到运营后有多大的缺陷和遗憾。
第三个“坑”：筹建团队不可靠，一心只想把钱捞；
目前市面上还有很多以帮单体酒店投资人专门做筹建的所谓“专业酒店管理公司”，提供从筹建到开业运营一条龙服务。
这样的团队专业度有高有低，一般忠诚度不高，大家的合作基础和互信基础也比较薄弱，时刻有被对方“开掉”的可能。
投资人主要想倚重筹建团队的专业知识，但是这些专业知识主要体现在前期的平面规划、效果图及施工图对接阶段，一旦进入正式施工阶段，筹建团队的作用是可有可无的，这是大家可能解除合作的第一个节点；
如果继续合作下去，就到了组建运营团队的阶段。如果筹建团队派不出优秀的店总，这会是解除合作的第二个节点。有可能分手的第三个节点则是酒店开业后的爬坡期，运营结果达不到投资人的预期，双方会一拍两散。
所以在整个过程中，筹建团队是没有安全感的，那么他们就会想方设法的导入施工方、工程物资、运营物资供应商，从中赚取佣金甚至差价，以弥补自己随时失业带来的损失；当然，也会有一些比较靠谱的团队，能否碰上被投资人碰上就要看运气了。
第四个“坑”：现场监理和稀泥、一鱼多吃应付你
如果投资人自己对酒店装修工程不太精通，一般都会招聘一个专业的工程监理来现场盯工。除非是自己非常信得过的人，一般的监理都是两头吃，有时还会自己揽下部分工程，如水电工程等，也会导入工程物资供应商。
施工方为了加快施工进度，也会私下许以好处，让监理在验收时睁一只眼、闭一只眼，只要大差不差，造成既定事实，投资人也无可奈何。
第五个“坑”：铁打营盘流水兵，偏把职业浪子请
投资人多数选择会社会上招聘一名资深酒店职业经理人来负责酒店的筹建后期工作及开业后的日常运营工作。
但是，当前酒店职场里有一个最普遍的现象：优秀的人才绝大多数都被连锁品牌酒店（从经济型酒店到国际知名联号酒店）网罗去了，连锁品牌的工资福利完善、品牌标准规范、学习机制健全、上升通道顺畅等，
而长期在社会上流动的职业经理人都会有这样那样的问题，要么就是专业能力一般，要么就是人品及职业操守有瑕疵，至少不会是非常优秀的人才，这种人的忠诚度和稳定性较差，随时可能撂挑子，不利于聚集运营团队的正能量，对团队建设会有较大的负面作用。如此两次三番的换主管领导，团队会散。
第六个“坑”：标准流程标准不够，基础销售基础薄弱
一个酒店正常运营的基石就是各部门的SOP，即标准操作手册（又称管理手册），而且这个手册必须符合自己店内的实际情况，不能从别的品牌拿过来直接用。
这就要求店总经理和各部门经理有制定标准的能力，并且要通过有效的培训机制要各部门员工听懂学会，并且要通过实操考核，大部门单体店在这方面比较薄弱，有的是开业前期还能执行标准，时间一长，便又成了“土老五”；
酒店筹建期最重要的工作之一是做基础销售，正所谓“基础不牢、地动山摇”，前期的单页发放、协议单位、电子会员、储值卡等工作总量不够的话，
开业后的爬坡期会举步维艰，而且后面要花三到五倍的人力、物力、财力才能把业绩拉回正常轨道，但是会花很长的时间；基础销售，主要是负责人思路清晰，任务明确，执行得力，日事日毕，日积月累，才能会把基础打牢。
第七个“坑”：监管机制不完善，发现问题就隐瞒；
和连锁品牌相比，单体酒店最大的问题就是没有监管机制。一方面是缺少对管理团队，尤其是对店总经理监督比较难。在总经理上面没有专业的绩效考核和奖惩机制，
长此以往，整个团队会松懈、疏忽，结果就是领导松一尺，下面松一丈，长期以往，分崩离析；另一方面就是缺少质检和投诉机制。
质检是酒店对自我检讨甚至是自我革命的一个手段，只有定期和不定期的质检，才能对酒店日常管理的漏洞查遗补缺，通过奖惩制度让团队时刻保持战斗状态和服务状态。投诉机制缺失对入住单体酒店的客人来说是个痛点。
通过OTA渠道预订的客人好歹还有个发泄渠道，平台还会协助解决客诉；但是上门散客一旦产生投诉，那就看店总的心情来解决了；
没有一个高于店总的机构来保证客诉处理结果让客人满意，那这对于酒店来说是十分危险的事情，但这些事情通常来说只要不是闹得很大，投资人很难知道。
但是在自媒体如此发达的今天，一个客人不满意，至少他朋友圈内的十个人会知道这件事，然后又以几何增长的方式传播不好的口碑，后果是极其可怕的。
第八个“坑”：发展平台不够大，经营业绩总下滑
进入酒店运营期后，一般情况下，第一年和第二年对于店总来说业绩是压力相对小的，因为可以跟投资人说酒店刚开业，需要时间来成长业绩，
所以投资人在不明就里的情况下，给运营团队定的指标都不会太高，店总自己制定完成预算的奖励措施，基本上前两年会相安无事。
从第三年起，投资人已经摸清了酒店预算里的门道，会加大业绩压力，店总则会感觉是自己把业绩一点点做起来的，心里想着要投资人要增加基本工资和奖金，却在任务上与投资人巧妙周旋，
如果达不到店总的要求，他又看不到未来的上升空间，多半会心怀杂念，阳奉阴违，结果就是“双输”，最终店总另觅高就，留下一个烂摊子。
以上种种，并不是说每一个单体店都会全部遇到，但是大部分单体店都会遇到上面“八大坑”中的一个或几个，也并不是说这些问题都无解，但是要很好的解决，需要投资人花很大的精力去研究问题，并要有很大的魄力让利给职业经理人。
提出问题，并不是恐吓单体店老板都要加盟品牌，只是为了让你们未卜先知、防微杜渐，既能解决自己即将面临的问题，也能促进行业的良性发展。
故而在没有专业化背景的基础下，在没有做好十足准备下，做一家单体酒店远比自己想的复杂的多，在连锁化大潮的今天， 选一个靠谱的品牌做加盟可能更符合大部分的当下酒店投资人。
