大多数企业的年度“降本运动”总会像春季的伤风感冒一样如期而至，人们似乎还有些乐此不疲。但往往6个月过后，成本又恢复到了原有水平，企业又开始为下一轮“降本运动”做准备。
总而言之，集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方法。
毕竟，成本本身是不存在的，它是为获取成果而发生的，至少意欲如此。
因此，重要的不是成本的绝对水平，而是投入的工夫与成果之比。无论一项投入多么低廉多么高效，只要没有成果，那就不能算是成本，而是浪费。如果迟迟未见成果，那么这项投入从一开始就是白白浪费。
因此，争取机会最大化才是提高投入与成果之比的主要途径，也才能控制和降低成本。机会最大化必须摆在首要位置，其他成本控制措施只是补充而已，并非主导。
然而，即使企业能够有条不紊地将工夫和资源投向机会与成果，它也需要成本分析和成本控制。没有哪家企业在投入资源时可以做到滴水不漏，这就像地球上没有一台机器在运转时可以不产生摩擦损耗一样。不过，摩擦是可以减少的，企业经营业绩及其成本绩效也是可以大幅提高的。
有效的成本控制有几个前提条件：
成本出现在哪里就必须聚力到哪里去控制成本
成本出现在哪里，就必须聚力到哪里去控制成本。
从一个5万美元的成本项中削减10％与从一个500万美元的成本项中削减10％，企业需要投入的工夫大致相同。
换句话说，成本也是一种社会现象，其中90%左右的成本是由10%的活动引起的。
不同成本类别必须区别对待
不同成本类别必须区别对待。各类成本的性质截然不同，这点与产品是一样的。
降低成本只有一种方法真正有效将某项活动整个砍掉
降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动整个砍掉。
只想着把成本收缩一点，几乎于事无补；而去做根本不该做的事，即便花钱再少也毫无意义。
然而，在“降本运动”的启动宣言中，管理层总是声称绝不砍掉任何活动或部门。这等于宣告整个“降本运动”是在走过场。这么做最后只会损害企业最基本的经营活动，并且让人确信那些非必要活动的成本不消数月就会回到原有水平。
有效的成本控制要求我们必须放眼整个企业
有效的成本控制要求我们必须放眼整个企业，正如我们只有考察过企业的所有成果区才可能真正认识企业一样。
否则，某处的成本降低了，但成本可能被摊派到别处。这么做看似降本行动大获成功，但数月后一看最终结果，总成本和之前一样高。
例如，为了降低制造环节的成本，企业把成本负担转嫁给发货部门和仓储部门。
为了降低库存成本，企业将控制不了、起伏不定的成本推给上游的制造环节。
我们常见的还有：在大幅降低某些原材料采购成本之后，企业却不得不应对不尽如人意的替代材料导致的机械加工问题——工时更长，速度更慢，成本更高。
对此每个经理人员都深有体会，而且这些例子不胜枚举。
成本体系是创造经济价值的完整经济活动
“成本”的定义应是顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部功用而付出的代价。
然而，人们几乎总是从法律层面而非经济层面上给它下定义，即成本是在某个特定的（随意设立的）法人实体（独立企业）中发生的费用。这一定义漏掉了大量真实的成本，因为每一样产品或服务都有三分之二的成本发生在某个特定企业之外。
顾客花在产品和服务上的费用，制造商充其量拿走了1/4，包括制造商采购原材料的费用、加工或制作的费用；其余的当然还包括通常在法律上独立的、各个批发和零售商那里产生的分销成本，零售商（百货公司）也只承担了总成本的一小部分，主要成本还是它们出于销售目的而采购的商品成本，诸如此类。
然而，能够影响到顾客的是总支出，这才是决定他是否购买商品的因素。至于总支出在从原材料到成品的经济链中是如何分摊到众多独立法人企业的，顾客根本就不关心，他关心的是自己需要为得到的东西花多少钱。
如果企业只将“成本控制”局限于经济链条中某一个法人实体内部发生的成本，就不要指望能控制成本。想要控制成本，企业起码得对总体成本有所掌控并有深刻理解。
在现实中，“成本”的定义可能超出顾客购买的范畴。没有谁买的是“一样东西”，他买的是从这样东西中获得的满足感和功用。因此，真正的经济成本应包括顾客为了从所购之物中获得全部功用而需付出的一切——如保养、维修，以及使用费用等。
这并不是说只要一件物品的维护成本降到够低，就可以卖更高的价钱。现实情况往往是顾客为自身情况所迫把“价格”定义为初始费用，而不理会后期的维护成本。
例如，在美国和英国，市政部门的借债能力通常有严格限制，却拥有强大的征税权。它们的资本成本通常来源于借款，而运营成本来源于税收，因此，只要资本成本保持低水平，即便运营成本较高，它们也能负担得起。
结果，这两个国家的市政部门始终不愿购买供路灯配套使用的铝制电线杆。这些铝制电线杆在20年的使用寿命中消耗的成本比钢制电线杆低，只是初始购买价格比后者高。不管实际结果是不是经济实惠，只要顾客（市政部门）按照法律要求来对待这件事，他们就不会考虑采购铝制电线杆，可是从经济的角度看，他们这么做也许是一种非理性的行为。
因此，除非我们以外部视角来做营销分析，并根据分析结果来审视和修订成本分析，否则，这样的成本分析没有真正意义，也不可靠，仅仅基于自我视角的分析是片面的。
某些令人瞩目的企业之所以取得巨大成就，关键在于它们对外部的成本有所研究。
在分销领域取得辉煌成就的两大零售巨头可以为证。
西尔斯公司（Sears Roebuck）和玛莎百货（Marks＆Spencer）分属美国和英国，两大零售商都将自己的成就归功于对制造商的甄选，为这些供货者重新开发或改进制造流程，并为制造商明确规定产成品的成本。在制造商的成本、产品和制造流程上，两大零售商都主动承担起责任，这种责任远超它们在法律上的控制范围，是它们的法外责任。
同样，通用汽车之所以取得成功，是因为它深度参与了独立汽车经销商的成本结构规划。
而IBM取得的许多成就则要归功于为客户文书工作做设计，从而使它自己的设备发挥出最大生产力。
因此，为了能够控制成本，企业必须进行如下成本分析：
·辨识成本核心（cost centers）——即有哪些面是重要成本所在，在这些面采取降本措施可以带来真正的成果。
·找出每个主要成本核心的关键成本点（cost points）。
·将整体经营业务视为一个成本流（cost stream）。
·把“成本”定义为顾客付出的代价，而不是法律或税务上的会计单位发生的费用。
·根据成本的基本特性对其分类，据此生成一份成本诊断（cost diagnosis）。
