物业服务行业转型升级的管理挑战
如果说从1981到2011年的第一个30年，是中国内地物业服务行业长大成人的过程，那么第二个30年则是从血气方刚走向成熟稳重的过程。在头30年中，行业从无到有，从小到大，基础业务模式和制度体系成型，物业服务的产品意识得到社会普及。进入第二个30年后，更急剧、更深刻的变化正在发生和即将发生，并对行业发展产生广泛而深刻的影响。
一、大势所趋：物业服务行业转型升级
当前，物业服务企业的外部环境正在发生重要变化，这些变化包括：劳动力供给持续短缺、经营成本持续普涨、劳动法令法规日趋完善、物业服务业务边界不断扩充、客户对服务精细化和专业化的要求不断提高、服务外包规模逐步扩大、城镇化带来史无前例的市场拓展空间，等等。值得注意的是，这些变化都是以前不曾发生过的，对此可能带来的后果，我们还缺乏足够的知识和经验教训作为行动参考。
以劳动力供给短缺为例，以往的短缺都是季节性的，即使是最为严重的春节，也不过是十天半个月，企业只要临时性增加补贴或者安排加班，就能够应付。但是自2008年金融危机开始，常态化的“用工荒”首先在广东出现，今天已经蔓延到几乎所有的物业管理发达地区。对于这种已经不可能结束的“用工荒”，许多物业服务企业还没有企业层面的根本性应变政策，有的只是人事部门招聘专员的疲于奔命和歇斯底里。
但是，后果已经开始显现，并且不容乐观。无论是五年前中物协进行的大规模行业生存状况调查，还是地方各级主管部门和行业协会进行的地区性调研，都给出了不容乐观的警示性数据和信息。为了应对这些环境变化带来的冲击，一些“先知先觉”的企业，扮演了“行业探路者”的角色，几年前就开始积极行动起来，其做法对于行业具有借鉴意义。
概括起来，这些做法大致可以分为如下三种类型：
一是走技术路线，包括增加技术装备，降低人机比例，应用信息技术，采用机械化、自动化设备等。这主要出于两方面的考虑，一是用机器取代人力，以降低人员需求数量，大多数企业都在向这个方向努力；二是提高效率，对于重复性、程序性的作业，自动化设备或IT软件要比人工准确高效得多，而且还可以对工作流程进行优化，像长城物业就是典型例子。
二是业务多元化策略，具体包括：丰富业务内容，在常规服务基础上增加专项服务、特约服务、代办服务和经营服务等，像万科、绿城和花样年等已经形成模式；扩大服务区域，跨地区拓展经营，这已经成为大部分一级资质企业的发展战略；业务转型，当前主要是向物业资产经营管理转变，最近两年成为行业热议的焦点。
三是资源供应多元化思路，主要体现为人员派遣和服务外包两个方面，后者又分为专项业务外包和劳动关系管理外包。专项业务外包由来已久，主要是把某一项或几项业务转移给专业公司或者其他的物业服务企业（这些业务一般是本企业的非核心业务，或者成本高导致无利可图，或者风险过大超出自身风险承受能力，或者技术要求过高超出自身技术水平，或者是受制于政府规章限制等）。劳动关系管理外包是把人力资源有关的档案文书工作转移给专业公司，仍然保留与员工的劳动关系，而人员派遣则是使用其他专业公司的员工来完成各项业务。
二、管理挑战：转型升级的必经之路
物业服务企业要想真正能够适应环境的改变，努力在未来生存下去并发展壮大，必须直面一系列管理方面的严峻挑战。而如何应对这些挑战，则需要系统思考和不断探索。
技术管理的挑战
出于安全防范、环保节能或者取代人工的考虑，物业服务企业会采购技术装备，这需要后续管理。随着建筑技术的发展，建筑物中集成了越来越多的高技术含量的设备设施，尽管物业服务企业既不生产也不购买这些设备设施，但是他们必须对此进行管理。
对于如何管理人，许多物业服务企业自信有一套，毕竟物业行业是带着劳动密集型的基因诞生的，而且在员工控制上有过许多“魔高一尺，道高一丈”的经历。但其基本业务（保安、保洁、绿化、客服等）并不涉及技术，一般的企业并没有足够的技术人员来满足建筑物、设施设备和客户服务方面的技术要求。许多企业因此把技术复杂的任务外包出去（有时则是出于提高服务品质精细化和专业化程度的考虑），如监控设备、消防设备、电梯设备、信息系统、地下排污设施的维修养护等。
技术服务可以转移，但是对于客户的责任却无法转移，企业必须在把自己不擅长或不太懂的技术任务转移的同时，做到对于服务供应商的有效监管。因此，如何管理分包商或供应商，尤其是技术服务的供应商，将成为物业服务企业的新课题。在这一方面，企业首先必须加强学习，及时掌握与本行业相关的技术及其设备设施的最新资讯，并且在管理方面做好知识更新和人员培训。
除此之外，还有一点非常重要，那就是在人和设备之间做出正确的选择决策，这里涉及到成本计算和风险控制问题。举例来说，分众传媒就采取人工方式更换楼宇视频广告资料，而不是采取IT网络技术方案，因为总体比较来看，后者的成本更高，风险更大。类似情况，也会越多越多地摆在企业决策者面前，而其正确答案并非“机器取代的人越多越好”这么简单的
