业主方和酒店管理方相爱相杀的矛盾根结
业主方和酒店管理方在经过一段时间的接触，签订品牌合作意向时都是友好的，双方对未来的合作充满了期许，可是为什么大多数的业主方和酒店管理方会逐渐走到欢喜冤家的地步呢？我们回顾一下合作以来的历程，可能会发现根结所在。
一、品牌选择阶段
双方的合作从《合作意向书》洽谈开始，如果酒店的定位是五星及以下档次，且业主方希望对酒店有更多的把控力，笔者建议双方可以采取特许经营的合作模式。据统计，目前特许经营已经成为全球诸多酒店集团基本的发展模式，部分集团的特许经营模式占比达到了70%甚至更高。此模式下，业主方无论是在建造设计还是运营管理方面都有更多的自主权，可以减少双方的矛盾。
对于国际五星和奢华品牌，酒店集团大多并没有开放特许经营模式，只能以委托管理来合作。品牌知名度高、运营能力强的酒店集团通常有两种：
１、比较强势，管理合同中对于酒店运营管理的条款基本不会做出让步，对于设计建造标准和验收的要求也较高；
2、相对强势，有了更多的业主思维，理解业主的担忧从而会部分地做出妥协和让步。
市场上酒店管理集团和酒店品牌众多，酒店的定位和酒店品牌的选择对未来酒店经营的成败起着基石的作用，笔者在《如何实现星级酒店的定位和经营预期》（点击进入文章）一文中曾分享过选择酒店品牌的考量因素。因此，业主方在选择酒店品牌时要非常清晰自己的需求，如果确实喜欢某一品牌，而酒店管理集团又很强势，那就需要为未来可能存在的矛盾和风险做出预判和应对的准备。
虽然笔者多是在业主方任职，可是依然认为不能有效解决矛盾的责任，业主方会更多一点。企业是酒店的主人，有责任和义务做好精准的定位、选择正确的酒店品牌，以及有把控整个过程的能力，并能在合作之初就预见到未来可能会有的矛盾，有应对的能力和格局。
我们来探讨下酒店集团强势的依据是什么？除了集团和品牌优势，私以为是专业性和专业团队，专业性是话语权的表达形式。多数业主此处会有一个误区，认为找到专业知名的酒店管理集团，就是找到了专业的团队来帮自己打理，所以自身不需要再组建专业的管理团队，因此有不少企业在即使经营了几家酒店之后依然没有自己更专业的管理团队。可是业主方的一项重要职责是审核和监管，如果自身的专业性不能高于酒店管理方，如何能更好地履行业主的这一职责和义务呢？业主方的专业性低于酒店管理方导致话语权被削弱或丧失，或是外行指挥内行使得内耗极其严重，也都成为了双方矛盾不断显现和激化的重要因素。
组建业主更专业的管理团队，看似有些困难，其实不然。中国酒店业经过40多年的发展，在人才方面已经有了长足的发展。如果单人的力量不足，还可以借助外脑或咨询公司等等，专业的预判可以预防和解决很多潜在的风险，在人员方面小的支出可以化解几千万甚至上亿的未来风险。
酒店管理方确实有着较高的专业性，但是企业也应看到，酒店管理方的团队也基本都是基于国内的人才结构，所以业主方在认知层面要破除对权威的盲目迷信；如果是第一次进入中国的酒店品牌，由国外的团队来操作，这又会涉及到另外一个更大的问题——对中国市场的认知偏差，所以我们可以看到，在人力资源方面酒店集团并没有太多优势和壁垒。
笔者认为与酒店管理方的合作，带给企业的优势是：酒店管理方的品牌效应带来的溢价空间和知名度——这是需要多年经营培育才能累积的成果，以及酒店集团在酒店经营上稳定、系统的运作能力及全球的市场体系和资源，所以这与业主方建立比酒店管理方更专业的团队并不矛盾。
业主方是酒店的主人，要有能力和自信来把控项目的整个过程，为自身的每一个决策负责。如果在定位阶段就有更专业团队的介入，可以精准定位，着力打造产品，对接洽谈酒店品牌，在各类管理合同中争取有利于业主的更多权益，在平等、尊重、寻求共赢的基础上预先确定好游戏中双方的角色定位和职责，种下一个好的因，那么在未来的合作和酒店的运营管理中，也可以规避掉很多潜在的风险和矛盾，期待结一个更好的果。
在品牌选择阶段，双方大致会在合同条款方面出现较大分歧，合同的谈判是说服和妥协的过程，双方在多次的交锋中也会感受到理念和价值观是否互相趋同。本着达成合作的目标，双方的矛盾在此阶段基本上不会激化。
二、筹建筹开阶段
在管理合同洽谈的同时，酒店的功能布局和设计工作也在同步开展，随着合作交融的深入，一个个问题显现，矛盾也在一点点加深，通常表现在：
1、酒店的功能布局和设计
在这方面酒店集团追求的是标准化，毕竟全球的品牌形象和认知度要统一，其次会考虑本地化，为迎合当地市场做出适当调整。可是市场中能脱颖而出的产品的特质通常是差异化其次才是标准化。酒店品牌的不同仅是产品差异化的部分，而非全部。
业主方由于认知或专业度受到局限，在此阶段大多并没有致力于产品的开发，来打造酒店的产品质量、独特性、差异化、艺术性、主题性、故事性、趣味性和体验感等，来实现酒店在市场中的脱颖而出。通常会跟着酒店管理方的步调走，而酒店管理方追求的是标准化，所以一个个同质化的酒店出现。如果酒店在经营几年后收益远达不到预期，这个问题在那时会突出，双方矛盾会极大的凸显。
2、设计和建造过程
对于高端酒店的设计，酒店管理集团通常会推荐熟悉自己品牌的设计单位，这期间对于业主方来说存在的矛盾点有：
1）、设计单位的设计费用通常较高；
2）、酒店集团的品牌标准和建造要求较为严苛；
3）、设计单位会更倾向于酒店集团的意见；
4）、设计被不断调整修改或是达不到品牌验收标准而导致的各种拆改；
5）、建造费用不断攀升；
6）、开业进度一再推迟；
7）、工程验收和移交中的矛盾等等。
在这个阶段，设计单位会更注重艺术和品质，酒店集团会更注重标准和品质，而业主方在注重品质的同时，也同样注重成本和进度。酒店项目本身是商业行为，酒店集团和设计单位更需要有业主思维才能化解矛盾。
3、筹备开业部分
矛盾的着眼点主要在于：
1）、管理权限的争夺；
2）、酒店集团的支持力度达不到业主期待；
3）、中层以上人员的质量和到岗进度达不到预期；
4）、筹开预算和采购预算的管控；
5）、采购样品及到货进度的把控；
6）、营销和知名度的打开进展缓慢等等。
这是一个打破管理合同界定双方管理权限的阶段，也是对酒店集团运营能力初步考验的阶段。
在酒店移交和营业的前夕，双方的矛盾基本上达到了这一阶段的顶峰。双方的专业性再一次体现了话语权，同时双方能否换位思考、有效沟通对化解矛盾也起着至关重要的作用。毕竟双方在合作之初的初心都是为自己找一个互相支持共赢的合作伙伴，而不是找一个冤家。
三、运营管理阶段
经过了筹建阶段的洗礼，矛盾的方向开始逆转，业主方处在了绝对强势的位置，毕竟酒店运营后，酒店的责任几乎全部转移到了酒店方身上。此时矛盾的焦点主要表现在：酒店经营达不到预期，业主方深感失望，对酒店经营权展开争夺，矛盾不断激化，大致有下列三种情况：
1、运营磨合期
在酒店经营的前两年，酒店处于市场开拓和各种问题的磨合阶段，经营通常无法达到业主方的期待，业主方很焦虑，于是更多的监管，甚至某种程度上接管酒店的经营，双方矛盾极大激化。
此时我们应该明白，任何事物的生长都需要周期，这是自然的规律。业主方在签订酒店品牌之初，考察的旗下酒店通常都是成熟经营且有着不错口碑的项目，很少去预设酒店开业时遇到的各种困难，满心期待着酒店开业后也能像成熟经营的酒店一样宾客如云诸事顺遂。
理想是很美好的，可是事实并非如此。我们在看到一个婴儿明眸皓齿、皮肤吹弹可破、可爱到爆的样子的时候，如果从没看过新生婴儿，我们不会想到婴儿刚出生时的丑，如果不是自己亲生的可能都不忍心看第二眼。笔者有幸在进入酒店行业的第三年就有了这样的经历：百年的奢华品牌，无数名人的加持，还有美丽的故事……于是在酒店筹开后，我们满心期待着她华丽登场，如梦一般，可是梦一般都是用来幻灭的。
这个时候我们需要冷静下来分析：
1）、业主在选择酒店品牌和酒店运营团队时的考量因素是否还存在，酒店方是否有经营一家酒店到一定高度的能力，如果这些因素都还在，且从定位到设计建造，酒店的品质和标准也都在一定的高度，那么业主就无需过度担忧，去否定当初的选择。
在加强监管督促的同时，给酒店适当的时间去成长，去形成它系统的内生的力量，为长期的稳定经营打下坚实的基础。业主方可能会有几个月的损失，但是从长远的战略来看，对酒店的利远大于弊。
如果业主方团队的专业性高于酒店方，会降维、向下兼容来看待经营中遇到的问题，对监管中发现的问题不是一味地指责，而是共同去找到根源，解决问题，帮助酒店尽快成长，毕竟双方的目标是一致的：酒店实现更好的经营。业主方也应践行争取更大的监管权利不是为了彰显业主的地位，而是为了更好地促进和帮助酒店的经营。
2）、如果酒店的问题不能被高效解决，管理团队存在问题，业主方有对酒店总经理和重要高管的任免权，此时一般都会选择更换人选。酒店集团都在大力地扩张，在酒店开业后，集团层面能给到酒店的支持非常有限，这也是很多业主方不满的地方。这种情况下，酒店集团在专业性、职业性和敬业精神方面有待提高，毕竟业主方的信任和满意更有利于双方的合作和酒店的经营。
2、矛盾缓和期
经过了运营磨合期，如果酒店在收益、客户满意度和口碑等各方面都有着不错的表现，那么业主方和酒店方的矛盾此时也会缓和下来；如果酒店的收益和口碑非常理想，超越业主的预期，此时双方的关系会趋于非常融洽的局面。可见，酒店方优秀的运营管理能力是业主最期待的。
3、长期经营不善
如果酒店在开业4、5年之后仍不能达到预期，这其中可能有前期定位的问题，也可能有酒店方运营能力不足的问题，此时双方的矛盾会异常凸显。业主方在这几年间积极扭转败局无果的情况下，通常会采取更换酒店品牌的举措。
通过对上述双方合作以来在品牌选择、筹建筹开和运营管理三个阶段的回顾，我们可以看到，双方矛盾的根结在于双方专业度的提升、互相换位思考寻求共赢的能力，而不是要互相争个输赢，毕竟双方是利益共同体，目标是一致的——实现酒店的良好经营。
