能有这个能力才能淡然面对风险

疫情放大了企业经营的困难，但是我们扪心自问，难道没有疫情的话，企业就会一帆风顺吗？

经历过大江大鱼的时代，进入到数字化转型的时期，很多企业的经营弊病逐渐展现出来：创业的成功源自于第一次正确的洞察，然后呢？就没有然后了，并没有持续不断的正确的洞察。

只有“管理公司”的概念，没有“治理组织”的思路。把公司看做一个虚拟的人格，没有注意到公司只是“组织”形态中的一种。

洞察也有了，目标也定了，执行却没了。成熟的公司战略的分拆一年2次，不成熟的公司一年都没有一次，糟糕的团队一年很多次，不断拆解不断降低目标值。

一、什么时候摆脱老板的直觉做决策，就是方法论的胜利

很多公司，无论大小，其年度战略的制定高度依赖于老板的直觉。

往往是老板在Q2Q3提N个想法，下面的人用小半年的时间做调研，方向既定，就看是否可行。到年底，下面的人用数据、报告、甚至购买咨询公司的调研结果，向上做几次汇报，次年的战略就基本上定下来了。

这个方式有很大的弊病：

第一，组织设计准备不充分。

做业务的条线老大、中后台的负责人往往没机会深度参与。组织的能力没有经过深度的分析，现有的人才储备没法盘点到位，未来的人才招募也无法完整支撑。公司能不能？这个问题甚至没有人可以负责地解答。

第二，组织内部没有共同的语境。

尤其是高管团队，在产品的选择、市场的开拓、第二曲线的探寻等方面，必须有共同的语言环境，否则很多理念似是而非。看似在讨论同一个问题，但其实对新业务的学习、对市场的理解都有不同的定义，分别调用含义差别很大的数据，对客群的理解和定义完全不一致，更不用说对战略和策略的分解。

我在一家企业内部关于数字化的讨论中，叨陪末座聆听了半天，才发现老板和高管对于数字化的理解差异实在是大，当时他们在讨论产业互联网的前景，老板坚持要次年就展开产业互联网的布局，CIO和COO死活无法同步。最后说，你们的差别在于“上云”还是