目前滴房企5个走势

从2021年1月1日“三道红线”出台，到现在融资“三支箭”推出，地产行业经历了近一年的出清期。

目前房地产政策拐点已经出现，但市场拐点何时到来还不能确定，很多房企还在艰难坚持着，对未来依旧困惑迷茫。

前段时间，笔者在线听了刘润老师的年度演讲，对于如何在动荡的时代更好地存活，他提出的一些思路，发人深省。

笔者认为刘润老师提出的建议同样很适用于房企，下面我来为大家逐一解读。

用弹性来化解危机 ,没利润的项目不做 

何为弹性，通俗一点讲就是多储备一些粮食，以备不测！现在的经济环境下，“不测”高频到已经是必然事件了。对于地产而言，下行一直未见底部，如何给自己创造一些弹性，成为企业生存必备。

对地产而言，过去几年都是高杠杆、快周转，如果能够减少杠杆就是增加了弹性。说起来太轻松了，减少杠杆不是一朝一夕的事，需要3-5年的杠杆卸载。

高杠杆有一个营销假设，就是市场是无穷大的，推出产品一定能够按自己的计划实现销售，显然，现在不现实了。

地产的弹性就是假设销售速度不理想你还能够活下午！怎样才能实现？那就是确确实实落实“利润最大化”原则。可以说几乎没有公司不认可这样的原则，但落实的时候就南辕北辙了！

最近给一家地产做咨询，他们拿来一个项目，是一块山， 400米宽的地块，场地内高差就有50米，而当地设计公司做了一个方案，当成微坡地设计，设计成一个平面大社区，这样的话，就要增加5000万土方成本。而我的建议是学习重庆建筑，按照山地建筑设计的原则，保留中间的山头，减掉这5千万的土方成本，这对于一个房价7000元的区域，减少5千万成本，就是增加了5千万的弹性。

利润就是弹性！弹性就是利润！没有利润就等于没有弹性。戳这里，管好利润现金流

笔者帮不少房企做过地库成本优化，有的地产项目能减少大几千的地库面积，但在落地过程中，80%的职业经理人因为怕麻烦而不愿意去做优化，地库方案的变更可能只是需要去和政府协调，再做一次地下施工图变更的变更公示，就能节省上千万的成本，这样的努力都不愿去做，要知道一千万可以拯救不少企业了。

在产品规划阶段，将“利润最大化”落实到实处，而不是停留在口头上、原则上。真正能够落实这一理念的房企聊聊无几。在项目实施过程中，产品设计时作品化、方案取舍时工作便捷化，都是在减少项目利润弹性空间，到面临市场竞争时，又抱怨营销价格太低，项目没有利润空间等等，殊不知，这些仅仅是前期工作的结果呈现，俗话说得好，出来混，迟早是要还的。

用创新来寻找蓝海

未来要拼成本力和产品创新

在红利时代，说实在的，创新不是很重要，速度最重要，规模化的复制才是盈利的关键，我们看到当年的恒大，一个品字型的户型，在中国遍地开花，不管是严寒的东北、酷热的海南、四季如春的西南，这单一产品居然在全国复用了10年。恒大园林的四菜一汤（一个大门、一条景观道、一个售楼部、一个样板房和一个大湖）让本来难于标准化的园林也实现了一个标准一统天下。从当时的市场环境来说，恒大的做法非常高明，具有最大胆的商业模式和与之配套的产品路线。

现在时过境迁，红利时代过去了，过惯了锦衣玉食的地产企业，现在要过捉襟见肘的日子很不适应，下一场是企业生存之战，拼的就是2个方向，成本控制能力和产品创新，成本控制能力靠的是成本标准的迭代，而产品创新往往靠的是企业家对市场的直觉选择。

房地产属于传统行业，不像高新技术行业会有颠覆的产品创新，只能是通过成本的倾斜，来强化满足某类客户需求。比如我们想要创造出有特点的产品，这个特点一定是会增加成本的，绝不可能是减少成本的，增加在什么地方呢？是精装？园林？立面？物业？或地产企业认为的某一客户需求上，这都是创新！

国家最近积极推动的食堂，有可能引入成为业主食堂吗？随着家庭结构的小型化、老年化、空巢化，每个家庭做着重复的劳动，消耗了大量的社会资源，如果有业主食堂，在刚需层面同时解决了住和吃的问题，这是多么伟大的贡献呀！说起来容易，做起来不容易，如果容易，那就不叫创新了，万科尝试的第五食堂应该说以失败告终，但我考察过好多项目，也有做成功的，只是还不够完美而已，我坚信，这条路是一定能够跑通的。我们拭目以待！

用柔性来降低成本

房企更多部门或被外包

我前面说过，非网络业务是不容易实现柔性管理的。但当我们深化拆解房地产的工作流程，几乎所有专业都是阶段性的工作，比如拿地、前策、设计、成本、工程、营销都是阶段性工作，空闲的时候，公司仍然需要持续支出成本，其实从组织效率来说，每个部分是有可能柔性化的。马斯克接管了脸书，不就大胆裁员70%，公司不是还正常运作吗？

我曾经写过一篇文章，一个项目只需要3-4人就够了，这个人数不是我臆造的，是我曾经实践过的一个项目，我带了3位同事，从头到尾把项目做完了。

目前地产企业虽然改变了行进速度，并非自愿，而是缺粮，走不动了，但地产企业还是一只恐龙，外部市场环境的急剧变化，留给企业进化的时间不多了。在外部环境变冷的情况下，什么企业容易存活，小组织结构的企业，所以现在大组织企业需要进化成小组织结构，要将企业拆解成无数个阿米巴，每个阿米巴都是企业细胞，在整个企业的成长过程阿米巴会脱落、再造、改良、升级，这才符合企业成长的底层逻辑。这是我个人的愚见，可以批评的接受。戳这里，一键对标成本力 

地产的柔性应该表现在组织的可柔性上，我曾经问过一个房企高管，如果要你裁撤部门，你裁哪个部门？他一时间不知所措了，可能是因为还在职，怕得罪人。

我说要是我来选择，我的选择就看哪些业务可以外包，能够外包的就可以裁撤，或者说可以成为柔性部门。工程管理可以由监理承包、营销可以由代理公司承包、成本可以由第三咨询公司承包等等，总而言之，老板评估可以外包的，就可以成为柔性组织，所以西方发达国家的地产开发就是2-3人搞定一个项目，由于我国市场环境不稳定，社会配套不成熟，信用体系不完善，导致企业外包业务有限，但外包比重逐年增加肯定是一个趋势，持续减少地产组织规模可能是地产能够柔性的小小作为吧。

用斗志来克服绝境

90%的房企可能会消失

精神的力量当然不可小觑，但也不可夸大。如果你还是唯物主义者一定认同物质决定意识。在战争中、在绝境中爆发出前所未有的的力量和勇气是可能的，但肯定不是长时间的。度过艰难的经济环境可能是3年5年，也可能是8年10年，这么长的时间，靠毅力靠斗志是抗不住的，要靠观念的转变，承认现实、面对现实，放弃红利时代的妄想，要有过紧日子的心理准备。

很多房企老板或地产人面临着行业的动荡很痛苦，其实不需要太过焦虑。

现在的关键是行业下行，不是你们公司下行，而是大势所趋。

前段时间，冯仑在直播中指出，以前我们大概有将近7万家住宅公司，未来可能90%的都消失了。地产商减少这是全世界的规律，住宅这个行业，人均GDP过8000美金之后都会减少，这是正常的。

行业下行就是洗牌，能够笑到最后的都是赢家。所以，不要害怕变化，不要恐惧困境，积极拥抱变化。

找准定位，顺势而为

这3类房企会活得很好

房地产市场经过30年的一路狂奔，现在是强弩之末了。几乎所有的企业都在改变开发计划，放慢开发节奏，这就够了吗？远远不够的。

那些指望通过政策刺激挽救房地产的人一定没有看《底层逻辑》这本书，趋势不可逆转，我们需要做的就是缩小企业规模，在地产的某些小众市场占有一席之地。

当然，正如冯仑所言，未来开发公司还会有几类公司存在，一类是规模化的房企，能够产业化、高品质、智能化，而且不断升级，针对不同人群做出细分的好产品。

还有一些是区域性龙头加细分市场领先者。比如像滨江地产，只投资江浙区域的高端楼盘；像永威地产，只做河南的高端市场。

像阿那亚，只做规模化的文旅度假项目；像有些公司只做单身公寓或者青年周转的房子，等等都在细分市场占据头部。

三是能提供独特服务的房企。未来，服务或将成为房企的一个竞争力。例如日本松下房屋就为客户提供终身服务，吸引很多客户购买他们的产品和服务。

未来，那些规模化做刚需的房企很难活下去了。

总结

房地产其实是经济的晴雨表，是最难逃过经济周期的一个行业，能够一路上涨30年，已经是世界奇迹了。未来的房地会缩量，但肯定不会消亡，房地产的未来会回归的和传统制造业类似的利润水平，所以我们要像传统行业学习！

学习制造业的精细，人家是微米级的精致，房地产是很粗放的，施工精度是50mm即可；学习奢侈品的个性，房地产人天天说产品同质化竞争，谁能比得过一个包包的同质化吗？LV不是鹤立鸡群了吗？

学习服务业的运营。服务行业，最大成本往往是人工的成本，每个人的作息时间、工作内容、行为流程都是精心推敲，你可能很难想象，一个每天开业16小时洗脚房，从来都不会安排2个班的人，而是错峰搭接，最高峰时服务员人数也最多。房地产产人才济济，学历高，人力成本也很高，是不是每个岗位都需要这么高学历和成本呀？可以虚心向服务业的资深人士讨教讨教。

回归企业本来应有的样子，创新产品、拓展营销和强化组织是所有企业本来就应该做好的事，我们不是要去抵抗洪水猛兽，我们只是应该回归自然。