管理者不跟下属比技能
马云曾说：“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。如果不比你强。说明你请错人了。” 但职场中却有不少管理者，忽略了马校长的这句金玉良言，往往会不自觉地陷入和下属“一较长短”的执念中，还常常把自己定位成这场“较量”中的胜利者，如果不这样，就会觉得自己这个“领导”位子坐的不稳，心里发慌，充满危机感。其实大可不必这样想，曾子早就说过：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”作为管理者的格局更应该大一些，想清楚自己最终追求是“王”，还是“亡”，心里自然就会释然了。
01、管理者，别跟下属比技能
1、警惕职场中的“帕金森定律”
对职场管理者来说，大都会面临著名的“第三种选择”。什么意思呢，就是说当管理者面对工作，渐渐感到力不从心时，会有三种选择：第一，主动辞职，把职位让给更能胜任的人，但这需要一般人不太有的高风亮节，能走到管理者岗并不容易，再说还有老婆孩子要养，挥一挥手，说走就走，有几个人能如此洒脱。第二，请一位比自己能力更强的人，让他帮忙解决自己解决不了的问题。这同样需要常人难有的胸怀和格局，因为请来更优秀的人才，对自己来说就像一把双刃剑，虽然能帮忙，但也容易抢风头，甚至让自己相形见绌。第三，任用两个能力比自己差的人当帮手，三个臭皮匠没准真能顶个诸葛亮，大家一起想办法一点点解决问题吧。扪心自问，如果换成你，你会选哪一个？应该很多人都会选择“第三条”吧。
但，如果每个岗位上的管理者，都秉持这种想法会怎么样呢？两个平庸的下属再为自己找更多更平庸的下属，下属的下属再找更更平庸的下属……如此下去，最终整个管理层不仅变得臃肿不堪，而且大都平庸无能，让整个企业的经营效率越来越低下，人员越来越没有战斗力。上面这种现象，也就是著名的“帕金森定律”，即在一个组织中，管理机构会像金字塔一样不断增多，人员不断膨胀，每个人看似很忙，但能力都很平庸，使得整个组织越来越人浮于事，很难出成绩。
华为曾在人才管理方面提出“基层保持饥饿感，中层有危机感，高层有使命感”的原则。某个角度来看，这个原则是可以用来“应对”帕金森定律的。企业的管理者，不能总是通过提拔“平庸”，来逃避危机感，这样也许领导安全了，但公司可能早就“危机”了。任正非曾不止一次说过：“公司一定要铲除沉淀层，铲除不负责任的人。对于这样的人，一定要把他的正职撤掉......对于那些长期在岗位上不负责任的人，如果不能下定决心把他们辞退，这个队伍还有什么希望可言”。要想队伍有希望，别和下属较短长，这层意思值得管理者们思考。
2、管理者必须知道的“奥格尔维定律”
与“帕金森定律”对应的是“奥格尔维定律”，它反映的是另一种用人现象：善用比自己更优秀的人。如果管理者都能雇用比自己更强的人，那么企业就能发展成为巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你差的成绩。
钢铁大王卡耐基的墓志铭是这样写的：“这里长眠着一个人，他知道如何与比自己优秀的人合作。”卡耐基之所以能取得大成就，并非他自己有什么超人的能力，而是因为他敢于任用比自己更强的人。这位建筑工人出身的大亨，还曾说过另外一句有名的话：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是'钢铁大王'。”从这句话我们不难看出，卡耐基最大的“底牌”就是人才，那些经过检验、足够优秀的人才。
除了卡耐基，比尔.盖茨也说过一句有异曲同工之妙的话：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”大佬们的话都暗合了“奥格尔维定律”所反映的精神，即充分强调人才的重要性。一个公司之所以好，并不是只是因为他有好的设备、好的产品，更重要的是有大量的优秀人才，这才是一个企业能够应对各种情况，甚至穿越周期，稳健发展的根本。
02、如何管理比你强的下属？
1、指方向：引领美好的愿景
心理学中有一个 “不值得定律”，是说一个人面对一件认为不值得做的事情，就不会做好。
反过来看，如果我们想让一个人把工作做好，就要让他们相信，自己所做的事是值得做的。换句话说，领导者要激发下属的动力，就要为他们指引方向，勾画为之奋斗的美好愿景。
李嘉诚旗下的长江实业集团，人才济济，很多都是世界名校、顶级商学院出来的精英。但在这种高手如云，各有个性的环境下，长江实业却成了香港所有大公司中，高层管理人员流失率最低的公司。曾有记者就此采访李嘉诚，李嘉诚非常坦率的给出答案，无非两点：第一，给他好的待遇；第二，给他好的前途。给他踏实的现在，再许以美好的未来，打工人在职场兢兢业业，求得不就是这些吗？遇见这样的领导，那个有能力的下属，不愿意为老板尽心尽力好好干。
马云也是指引方向、擘画未来的顶级高手。在阿里巴巴还是一家名不见经传的小公司时，就能凭着自己的澎湃的创业激情，和超强的勾画蓝图的能力，成功说服当时年薪已达70万美元的蔡崇信，加入他的创业团队，从此马老师就多了一位不可多得的事业上的好帮手。
当然，在具体工作中，管理者在激励下属、为他们指引方向的时候，还要注意根据下属不同的意愿、能力、性格特征，因人制宜，量身定做不同的美好愿景。比如，如果对方是权力欲较强的下属，可以为他匹配与之能力相适应的管理岗位（或以此为激励诱因）；如果对方是高成就动机的下属，可以多为他安排一些由他独自或牵头完成的、具有一定难度和挑战性的工作；如果对方是依附感较强的下属，则可以为他安排团队或协同类的工作。总之，虽然方式不同，但目标是一致的，都是向他们展示美好前景，激励他们全力奔赴。
2、立规矩：明确标准和底线
管理学中有个“热炉法则”，是说烧得红红的“火炉”放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢触摸，不管是谁，都会被烫，会为自己的行为付出代价。而职场中，我们的规定规矩，就是那个烧热的“火炉”，不管是制度规范、道德伦理、还是竞业禁止协议、期权激励措施等，但凡是明确好的标准，划清楚的底线，只要你敢越矩触碰，就要面临被“烫伤”的后果，这不是“没信任，不宽容”，而是“没有规矩，不成方圆”。
K哥在前东家做技术副总裁的时候，团队中有一个公司股东亲戚的孩子，留学回来，技术能力还不错，但比较不服管教，尤其是加入团队一段时间后，就表现地更离谱了，上班迟到早退，直属主管给他安排工作也挑三拣四。在某次项目会上，他负责的工作因没能如期交付，被主管说了几句，这位小伙子竟然一言不合跟主管动起手来。
详细了解情况后，我叫来HR，让她直接给那小伙办辞退手续。HR问我要不要先和老板沟通一下。我告诉HR，先办手续，后面我会找老板当面汇报。不管他有什么背景，技术多好，只要越了底线，坏了团队的氛围和管理的规矩，就绝对不能留，不然领导的管理权威就会大打折扣，以后的队伍就没法带了。后来，我找Boss说明了情况，老板很开明，完全赞同我的处理措施，而我以后管理团队的工作也更好做了。
3、助成长：给空间、给资源
著名的民意调查和管理咨询公司盖洛普，曾历时25年，采访了100多万名员工和8万多名经理人，就工作环境对员工敬业度的影响展开调查。最终得出的调查结论是：评价一个工作环境的优势，可以总结为12个看似简单的问题（Q12），即一位员工是否愿意加入一家公司的考量，主要是由这家公司的行业地位、条件待遇、个人发展空间等因素决定的。而最终决定一位员工在一家公司能呆多久，以及他的工作效率的最关键因素，则是他的直线经理。盖洛普后来把这个重要结论，归纳为8个字“加入公司，离开经理”。
作为管理者，如果你手下的员工大量流失，尤其是一些有能力强的下属离开，很有可能是你（或你手下的主管们）的管理出了问题，要好好想一想，是不是为他们创造了更有利于成长的环境，有没有给他们必要的授权和充分的发展空间，有没有为他们匹配合理的个人权益和应有的资源支持，让他们放开手脚、心无旁骛地发挥自己的聪明才干。
沃尔玛创始人山姆-沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分的信任，并鼓励他们自由发挥，是衡量一个领导者管理水平的重要参考指标。尊重下属的发展空间，为他们打造更利于施展才华的舞台，并做好各种必要的“后勤”保障工作，分清哪些“当为”哪些“不当为”，才是一个优秀管理者该有的顶配能力。
彼得.德鲁克在《未来的管理》一书中提到：21世纪的管理，就是要解决管人的问题。但这里的“管”，决不是靠领导和下属在某个方面PK论输赢；也不是非要上位者使出浑身解数，来证明自己是“房间里那个能力最强的人”。如果非要PK，也是胸怀、格局、眼界等综合维度的PK；如果非要证明，也是要证明自己是那个可以带领团队和下属，不断取得进步和成功的最合适的那个人。
