年度经营计划编制的过程及需要重点关注的地方

锐菱小虎子阅读：311 2022-02-02 08:28:58 评论：0

年度经营计划是公司战略落地的核心支撑，也是公司建立经营管理秩序的重要基础，接下来我们重点捋一下年度经营计划编制的过程及那些需要重点关注的地方。

年度经营计划编制很重要，想要做好也不容易，编制的过程是公司高层和公司管理人员思想碰撞的过程，特别重要的是“共识”，一致的方向、一致的目标、一致的行动方案、一致的资源匹配，订出正真大家都认可的经营计划。这个过程不是一次会议、一场研讨就能确定的，需要从上到下、从下到上反复的探讨、沟通，分成公司层面、中心部门层面不同的时间段、不同的场景下进行多次的探讨，最终达成共识。

在年度经营计划编制过程中主要先明确明年的目标、和支撑达成目标的重点突破口并形成具体项目方案，其次再来匹配相应的资源（其中包括组织架构、人员编制、费用与预算），再落实各部门和个人的绩效考核中，形成目标、预算资源、监控考核的闭环管理。

经营计划的编制过程中，主要有三条线贯穿始末：业绩目标线、业务策略线、费用预算线，形成共识和方案，即从上至下明确明年的目标、该如何实现目标、如何匹配资源，都需要层层分解、横向部门之间拉通跨部门的协同需求。

下面将具体介绍经营计划编制的六步法：

一、明确公司战略要求与组织能力复盘，明确大方向。公司中长期规划中有哪些目标和项目是要在下一年度承接的，由哪个职能来承接？公司内部的职能是否有组织能力可以承接，有哪些是为下一年度经营目标达成服务的？还有哪些是为中长期目标达成而储备能力的。再来看目前组织能力的缺失与调整方向。

二、进行内外部环境分析和差距盘点。环境分析是指企业对经营所面临的环境、条件、因素等的调查和研究。从不同的视角来看，环境分析既包括外部环境分析与内部环境分析，又包括宏观环境分析与微观环境分析。

外部环境分析思路和框架可以借助一些工具进行思考，这些工具包括：PEST、波特五力模型、SWOT、战略群、价值链、生产要素分析法等。方法有很多主要是要结合行业和公司内部经营需求的侧重点进行。例如成熟稳定的行业侧重行业新的发展趋势、新技术突破、竞品的重点战略打法等。内部分析侧重对问题的检讨（目标、重点项目达成情况的差距）。

差距分析的结论一般包含经营差距和机会差距，经营差距指预算内的差距，我们应该做好、有计划做好但是没做好产生的目标差距；机会差距指预算外的差距，因为我们内部协同不足或某方面没有意识到市场环境的变化，没有把握住市场机会而产生的差距。

差距分析一定要层层解剖，直至找到根本原因为止。浮在表面的分析，常常会误导经营计划的编制方向。

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三、制定目标和支撑目标的策略。这个环节要讲清楚要定什么样的目标及目标实现的逻辑，没有支撑的目标、拍脑袋的目标都是空谈要实现更高的增长不能靠运气和惯性。目标是如何实现的？区别于日常运营，我们需要做哪些突破。例如营收的增长，刨去行业自然增长产生的增速，我们还做哪些重点项目去支撑实现更高的目标增长？确定具体的策略和策略实现的具体步骤。

同时要审视策略和方案的合理性、风险，毕竟资源不是无限大的，不能设想成我们什么事情都做得成。其次，公司中的跨部门协同相互支撑在没有很好的组织能力、流程标准的支撑下，常常只是自说自话，某个环节的不作为都可能导致策略无法落地。

四、进行策略解码。年度的经营策略一般制定出来之后会相对高阶，还不具备到落地的颗粒度，需要对这些策略进行解码，对策略进行层层解剖并形成可落地方案。策略解码的方式有很多，例如平衡计分卡、OGSMT等，重点是要结合组织内部运作和对业务的深刻理解，把策略做2-3层的分解，到可落地、可监控、可考核为止，输出具体计划和里程碑目标。

五、确定资源匹配方案。组织架构、编制、费用预算要做一个区别：常规运营投入、战略性投入。根据公司年度重点项目的安排要匹配相对应的资源以保障实现战略目的。

六、制定组织绩效和个人绩效考核方案。绩效考核方案的编制分两层，先组织后个人，组织层面可以定到一级和二级组织，然后由个人再来承接组织要求，实施层层分解和支撑。

绩效指标的来源主要有两个方向：

1）公司的战略目标和重点项目中提取出来的指标；

2）梳理部门核心职能与流程，从关键把控点中提取指标，引导关键业务的走向，驱动大家往关键点聚焦。

绩效指标的目标设置主要有2个方向：

1）公司的战略目标、重点项目需要实现的目标提取；

2）经营业务预算与财务预算中的关键控制项的目标。

最终形成公司的组织与个人全员考核方案。

一个公司经营计划编制的好不好，除了方法之外，更重要的是：

1）这是一个公司级的项目，需要CEO来主抓，战略运营部门强力拉通推进；

2）各部门形成统一的思路与节奏，很多事情都是环环相扣的，不能脱节；