宰相必起于州部，猛将必发于卒伍；到一线去，亲身接触客户，加强对市场的敏感度，未来更好地提升投资质量……
伴随着不同的口号，今年一开年，大量地产人从总部下放到区域，从写字楼走向案场走向工地，脱下皮鞋，冲到一线打仗。
这些年来，一些房企随着业绩飞速增长组织也快速膨胀——因为乐观预期提前储备人才，组织膨胀得甚至比业绩增长更快，管理层级日益复杂，各种“总”满天飞，个别房企集团内部甚至有十几个各种主席……早就该调整，下一线。
但总部也不是人越少越好。巴菲特的伯克希尔哈撒韦，只有25个人；万科集团总部只有150个人；但巴菲特全世界只有一个，万科也不是那么容易学的。臃肿的机构需要瘦身，但是要根据自己的实际情况做调整，而不是盲目跟风。
下一线的总体思路没错，但操作方式因房企而异
相比“下一线”，“放权”是更早在房地产行业走热的概念，可是，多年下来，有的房企因为放权不断发展壮大；有的，因此乱了套；还有的，先规模快速膨胀，然后留下一地鸡毛……
正所谓，过犹不及，度的把握是非常重要的。房企总部员工“下一线”同样如此。虽然大多数房企都不同程度地存在机构臃肿、人员众多的情况，但情形却不尽相同，需要分情况区别对待——
1）对管理体系完善的房企，可以多部门合并，多出的人去一线
早在2020年，媒体就报道，万科集团总部部分职能将从深圳迁往上海。调整完成之后万科集团总部仅剩150人左右，相当于中海地产、保利地产的一半左右，成为头部房企中总部最“小”的。
虽然迁出的总人数只有30个左右，但却包括设计、招采、成本、工程。这是因为万科集团总部原本就十分精炼了。
2010年，万科销售额突破千亿，但同时也面临着机构臃肿、人员众多、管理费用高、管理绩效下降等大企业病。
为此，当年万科就做了精简，集团总部从300人缩减到180人，区域公司总部也由此前的80多人缩减到24人。其他人都下沉到一线。
总部这么少人，怎么做事呢？万科采取的是部门合并的方式，比如，融资、投资和营销部门合并，工程、采购和质量部门合并……
这样，既精简了总部，同时还很大程度上消弭了部门墙的问题。房子不好卖时，营销会说是投资部门拿地时脑子进了水，投资部门说是营销部门不行，相互踢皮球。融资、投资和营销部门一起，不仅投资和营销在前期就可以交圈，而且投资部门还要考虑融资的问题。
另一方面，由于其总部原来就很精炼，毋庸置疑，能在总部的都是精英，所以，下放到一线之后，犹如蛟龙入海，此后，助推公司业绩节节攀升。
对于类似万科这样，总部本来就比较精炼，管理体系健全的房企来说，如果想要进一步缩减总部，只管把人员往一线放就行了。
2）对管理体系还不够健全且层级多的，可以缩减层级精简总部
万科这样精干的总部（无论是集团还是区域）着实让人羡慕，但如黄其森所说，其实大多数中国房企都是草台班子，这一二十年发展太快了，更多的是中国经济发展的红利……
很多规模房企，是在最近一轮大行情中才杀出来的，组织随着销售规模快速膨胀，虽然也在投入极大热情进行组织建设，但管理体系的完善仍需时日。
明源君跟很多这类房企的高层甚至老板交流过，有老总很坦诚地表示：我们的打法还带着草莽的气息，不够规范，正在大力引进万科、中海等标杆房企的人才，帮我们完善……不过，双方的磨合需要一个过程，空降兵的存活率并不高。
万科“180计划”解放了城市公司生产力，杜绝了总部强管控带来的低效，固然让人羡慕，但很多规模房企还学不来。要精简总部，更多的来自于层级的缩减。
在2月6日举行的恒大2022年保交楼新年开工动员大会上，许家印透露，今年恒大要精简机构，进一步建立扁平化管理体系，严格定岗定编。春节前，恒大已经对各地区公司省公司总部进行了定编，省公司总部从1.5万人精简为5100多人，大批的员工充实到了项目一线。
再比如，某规模房企原来是“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理，今年变成了“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理，砍掉了两个“夹层”，加上调整后的三级管理里面每一个层级也进行了一定程度的缩编，一下子就让总部的人员少了一半以上。
这种调整，一方面是精简各层级的“总部”人员，让更多人下到一线去打仗，另一方面则是集团总部要上收管理权。
另一家进行类似变革的房企，就有老总告诉明源君，之前放权确实让公司实现了更快冲规模的目标，但是也产生了很多乱象，一些投资无利可图甚至亏损，这次变革也是将城市公司的管理权往上收，进一步集中到集团总部。
3）对于为新业务储备的总部人才，大部分没办法往一线下放
2022年1月16 日，中梁集团发布公告，宣布组织架构调整，中梁控股集团总部的部分员工转岗至中梁地产集团总部，若是转岗调整完毕，还有部分员工没有找到合适岗位的人员，将予以裁退。
在本次组织架构调整中，中梁集团将裁退345人。其中，中梁控股集团总部裁退148人，新基础建设支撑集团裁退164人，其他组织裁退33人。
消息一出，立刻有不少媒体/自媒体炒作。很博眼球，但与事实出入巨大。
中梁裁撤的并非核心业务线（地产开发板块）人员。中梁控股是中梁集团专门负责业务多元化的投资集团，简单地说，就是为多元化拓展储备的人才。如今形势下，必须要做出取舍，当然是先保核心业务……
有人可能会觉得，那为啥不让他们转入地产板块呢？
公开信息显示，中梁是有让少量控股总部的人员转岗进入地产集团总部的，但是，一方面地产集团能吸纳的人也有限；另一方面，为多元化业务储备的人才，与地产开发不可能都匹配得上，一般只会保留少数核心骨干，等新的机会降临，再进行人员扩充。
类似中梁这种情况的房企，在业内不少。当下，大部分只能减员，按照劳动法给予赔偿，而不是一厢情愿的放到一线。
增加总部数量甚至人员，同样可以提高管理效率，切不可盲目跟风下一线
下一线总体思路是好的，但如上所说，有些总部的人没法下一线，只能裁撤。与此同时，对有些房企来说，也不适合大量缩减总部的人员。
新希望地产，最近几年增长很快，但在行业的暴雷声中，走得却很稳健。明源君认为，跟其企业文化有很大的关系。
跟新希望地产执行总裁姜孟军交流时，他坦言，跟行业里同等规模的房企相比，新希望地产总部的规模要大，人员要多。
为啥呢？一是因为新希望地产是总部-城市的二极管控机制；二是新希望地产认为总部是管理的发动机，管理办法产生的摇篮，以及人才的蓄水池，总部负责输出高素质的干部和价值观到一线，一线专心负责搞好生产。
新希望坚持坚持核心人才内生培养。2018年那会，一些此前激进的房企也放缓了速度，行业内开始出现缩招甚至辞退校招生的情况。但当年年中，新希望地产新招的校招生数量就超过了2017年全年。
姜孟军表示，之所以坚持人才内生培养，是希望员工对公司的战略、文化有更深的理解。比如，新希望地产内部的培训学院，除了专业赋能，还特别注重企业文化的灌输。因为整个房地产开发周期很长，无论是拿地（不顾利润）还是建设过程中（为了利润降低品质），都很容易出现短期逐利的问题。
新希望地产城市公司的高管都由总部培养起来并下派的，大家对企业的文化和核心价值观高度认同，不仅避免了诸侯情节和盲目冲动，而且做到了上下一盘棋，兼顾企业短期和长期的持续发展。
2019年，姜孟军分管营销线时，对全国9个城市公司营销负责人作了一次全国大换防，大家都很乐意接受，2020年的完美交付，也证明这次换防非常成功。就得益于员工对公司的文化认同，忠诚度高。与此同时，公司高管的流失率几乎为零……这些，共同推动了新希望地产运营的高效率。
部分标杆房企，集团总部减少了人，但很多人挪到了新设立的其他业务板块，甚至还要新增加人。
比如去年7月8日，龙湖公布了其最新一轮组织架构调整，主要内容包括三个方面：
1、宣布成立地产航道
2、总部轻量化
3、新的人事任命
调整完之后，原来的总部更轻了。因为原来集团下设的投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部和品牌及营销部中的市场营销部门平移进了地产航道，人员方面也基本做了保留。
这是管理的下沉，跟“下一线”还是有区别。不过，这并不妨碍其将地产单独成立作为航道业务发展，使业务权责边界更为清晰，使管理的成本降低、效率提升。
这在行业内也不是新鲜事，此前，恒大集团也单独设立地产集团作为其地产业务的主体……
在多数房企合并区域的当下，也有房企在进行区域和组织裂变。
比如，根据媒体报道，融创调整完组织架构后，由7大区域增加到9大区域，这意味着区域总部数量增加了。对此，融创的说法是，调整后的组织架构，更有利于减小管理跨度、减少管理层级、提高管理效率，提高综合经营管理能力。
即便是极致精简总部的万科，也是一边精简，一边裂变——前年精简集团总部，去年初则新增公寓管理公司、商业服务子公司，之后又进行了新一轮组织架构调整，区域由5个分解为7个……
小 结
下一线的口号，总是容易给人一种壮士出征的豪迈。但是，管理是一门不精确的科学，没有固定法则演算，没有精确定律，有艺术的成分。
减掉身上的肥肉，增加肌肉是必要的，而且十分紧迫，但方法不只是“下一线”。比如，有些房企一暴雷，高管率先跑路，弄得天怒人怨，不仅外部投资者、购房者愤怒，连自己员工都愤怒了，这绝不是没“下一线”背得动的锅。
