几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计， 花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不 佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是 麻烦，许多老板为此非常苦恼。 造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原 因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。 老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知 识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就 是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无 常识。
那么选人的常识是什么？
企业里的八种人 人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的 都是常态人。其中常态人又分为：人财、人 才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人 在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况 下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常 情况下或者不健康企业里面存在的一些人。 人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业 直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这 类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗 位工作，能在组织工作中起到核心和主导作 用。 人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才 能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益 和财富。 人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转 化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财 富效益。 人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财 等实现效益的人。 人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力 和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决 重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。 人在：人在就是指人既没有正面地积极效用， 也没有负面的影响，只是在企业中存在着。 人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人 只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻 烦丛生，最终导致企业经济性损失。 人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破 坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人 为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类 人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬 弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制 造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需 要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助 工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就 是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？ 人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以 不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程 度高的企业，人财的比重越高。一般情况下， 企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业 中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅 在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在 专业技术层面都有人财。这些人是企业的核 心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎 刃而解。 那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人 中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现 价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工 作，为企业带来规模效益。 而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况 下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有 人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财 离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事 情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也 能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量 就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少 的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞 扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为 企业带来财富和效益，这既有人才自身的原 因，也有企业组织的原因。 企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不 能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人 才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无 论如何也挥不出三板*的威力来。人才自身的原 因有二：一是人才的个性比较突出，高度自 恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企 业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管 有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组 织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉 献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人 才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当 中是一事无成的。 大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀 才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为 人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才 高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让 人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问 题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时 间，趁早请其走人。 人材只是有基础素质，但才能还没有露出来， 需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽 者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系 统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原 有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上 了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟 悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化 为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一 种是有专业的基础知识，没有专业能力，比 如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等 都是属于人材。这些人要想给企业带来效益， 首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的 培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企 业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。 人材首先变成?才，然后再转化人财，但其中必 然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个 过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的 组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企 业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略 性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把 不可能的事情变成现实。 企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有 在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业 一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不 起，也养不住。 企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有 一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人 物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把 企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于 老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。 通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不 职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。 所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且 所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能 冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解 决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人 除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企 业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系 户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通 常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由 企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。 为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管 理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才 无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂 时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化 引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期 的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变 成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩 后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不 容易量化的岗位,更容易出现“人在”。
“人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主 观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限 性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪 律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是 想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主 观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人 往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能 干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损 害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上 的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲 人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人 渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会 这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心 理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招 聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招 聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于 自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或 根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就 堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材 和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不 出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼 迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。 人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转 介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多， 招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没 有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对 招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团 队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或 碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核 和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来 的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有 检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人 渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。 所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进 口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办 法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的 了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限 的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。
对八种人，老板该如何办？
对于常态人才，老板该如何对待呢？ 对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核 心，是骨干，是起决定作用的。所以，尽管数 量比例很低，但最不能忽视。 面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优 化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人 财，创造效益。 面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转 化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使 其转化为人财，创造财富。 对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养 成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度 教育，使其更好地为人财等服务，辅助人才完 成系统工作，为企业带来效益。 对于非常态人才，老板如何办呢？ 对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小 人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自 己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾 问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要 么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。 对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是 招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管 理，如果能力不行，坚决辞掉。 对于人灾，比如：吕布这类?弹式员工，处理办 法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规 章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不 了作用。 对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何 幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就 是饮鸩止渴。
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