所有看似钱的问题，本质都是人的问题

第一件事情是做对事；做不对事，一切枉然。

很多企业停留在几千万几个亿，不能实现跨越，而别人可以三年跨越10亿，三年打造基础，所有的背后，根本在于事情做得不对，这就意味着成功离你很远。

第二件事情是选对人；每个CEO心目中如果没有一个用错人的伤疤，可能代表着你还永远不够成功。

一将功成万骨枯，背后的逻辑一定是你经历过痛苦。

经历过找不进来人的痛苦，经历过对下属期许过高但他却做不出成绩的痛苦，经历过背叛，经历过伤害，你才有可能真正地去锻炼起内心对成功的冷静。

如果没有这一点，你还是个小白，无法真正理解成功背后的含义。

第三件事是分好钱。钱分好的前提是人对了，事做出来了。最后考验的是你的心胸、你的格局，和你愿不愿分钱的魄力。

很多公司希望有一个美好的分配方式，去解决没有人做事、没有人能做事的根本性问题。

有的人说，我只要分好钱就会有很好的效果；有的人说，我把员工的提成制度做到极致就行了。其实分钱分到极致，也无法替代公司做不出事情的这一难题。

把成果做出来，分钱都好办。

如果事情没有做结果，那么投资人会问说你的业绩增长在哪里、家人会问说你赚了多少钱、员工会问他能不能加薪。

所有矛盾的表象看似都是钱的问题，但本质都是人的问题。因为没有把结果做出来。

很多公司都希望用分钱，来掩盖选人上的懒惰。做对事、选对人，复杂的创业就一定可以成功。

今天谈一下如何解决把人看好、选好的问题。因为当你见过优秀的人后，这辈子你选人、识人的标准就降不下来了。

与其说找到用人的标准，不如说提高人才的鉴赏能力。

一、人才选拔的低线与高线

一流的人才选同类人才，二流的人才找三流人才，三流的人才找不入流。

老板们经常遇到这种情况：明知道一个人不能用，但却没办法换掉他，因为换了之后，这个部门换就无人可用了。

我给的建议就是换掉他。如果你不能换掉这个人，意味着这种状态就会一直延续。不敢换人，就越没人用。

用人标准，决定了组织会长成什么样。一个三流的人，会找什么人？他会想，当手下的人比他还差劲的时候，他就有了安全感。所以三流的人找不入流，这是人性所在。

管理无非就是认清了人性，回到常识角度做管理。

人才低线，就是公司最低的用人标准，必须从过去成功的经验中提炼出人群特征和共性基因。

人才高线，就是核心管理层的用人要求，基于未来要成为哪个部分的NO.1，是管理者和领导者必须具备的人群特征和共性基因。

人才高线决定了公司的高度，人才低线决定了公司的基础。用人画像，决定了这家企业未来的发展。

当这两条线的距离越小，意味着人才竞争结构越好。

1.优秀企业里的人才低线标准是什么？

我们以华为公司为例。

华为招聘的标准，是低线；华为干部选拔的标准，是高线。

华为有六条低线标准：

第一，全力以赴的奋斗激情；

华为不断地攻城略地，华为的人不敢有丝毫懈怠，他们无时不刻，不在寻求自我突破。而全力以赴的奋斗激情，就是他们积极进取的有力佐证。华为也同样喜欢寻找全力以赴有奋斗激情的人，一起做事。

第二，客户为先的服务意识；

华为有着“以客户为中心”的价值观，任正非重视客户需求，并要求技术人员走到业务链前沿去了解、解决客户的问题，同时能回到技术端后，以客户痛点为切入点，面向产品和未来。

第三，至诚守信的优秀品格；

为什么诚信对组织很重要呢？

华为10万人像1个人一样，这是强大的组织力，核心就是说的话算不算数，千万不要说一套做一套，这就是诚信。相互信任的结果，是高效，是可以连接更多的人做事。

组织的成长不是招聘能力多强，招了多少人，而在于组织的有效管理。

有效管理的基础是什么？是诚信。

人和人之间可信任，组织就容易粘合在一起，管理成本也不会高。有很多大公司要用邮件办公，是因为一旦出了问题容易追责；写会议纪要，是怕会后不认。

其实这里有一个很简单的逻辑，如果团队不够信任，组织就不会成长，因为组织规模越大，相互之间的信任成本越高。

人和人之间在组织内有安全感，高效组织就可以连接更多的人去做事，因为大家互相认为对方说的是真话。

第四，积极进取的开放心态；

越成功，越要谦虚。能不能以开放的心态看待外部，看待别人的进步，对组织的成长非常重要。如果取得一点点成绩，就故步自封，员工也会居功自傲。人的心态开放不开放，不是制度定的，而是人性的区别。

第五，携手共进的合作精神；

创业之前，我在一个国有投资集团上市公司工作。当时我很天真地认为大家应该合作并且一定会合作。但后来才发现，不是每个人都愿意合作。

而一个创业公司，如果一直在不合作的环境下，其实是做不起来的。携手共进的合作精神，体现在“败则拼死相救，胜则举杯同庆”。

“败则拼死相救”，团队遇到问题，是看笑话，还是去拉一把？“胜则举杯同庆”，看到对方成功，能否点个赞？这就是团队。

当团队里有阴恶的、阴暗的人，组织就要非常小心了。他找你帮忙，认为你一定要帮忙，你找他帮忙，他不愿意多做，组织也会变味。或者，他自己失败没什么，却以别人的失败作为自己的荣耀，这种损人不利己的人对组织的伤害也非常大。

所以,我们要选择一批有合作精神的人进入公司，当合作成为公司主流文化的时候，那些不合作的人就会被淘汰，这时组织就实现了人才密度。

什么是人才密度？就是有共性基因的人占大比例，自然形成了对另外一种反对现象的群体免疫。

一旦形成了群体免疫，病毒就进不来，公司的内核与文化才能形成。

公司文化的本质是什么？是由一群在这样做着的人决定的，做事的人是什么样文化就是什么样。做事的人，才是文化的根本问题。

第六，是扎实的专业和技能。

六个标准，构建了华为的用人低线；而高线，则是干部提拔的关键点。

2.优秀企业里的人才高线标准是什么？

这里参考看下谷歌、麦肯锡和华为。

① 谷歌：创新

谷歌是一家伟大的创新企业。

要成为一个创新型企业，首先要有创新型的制度。谷歌员工可以每天用百分之十的时间用来做自己想创新的事情。

很多企业把谷歌的制度照搬，还是达不到谷歌的创新程度，根本原因是因为没有能够找到创新的人。

先有能够创新的人，能把创新运用到极致，企业自然就成了创新的企业了。

对于谷歌来讲，他们明白自己想要成为一个创新型企业，他们就去找能够创新的人。谷歌的创始人也善于创新的。

布林7岁就坐在父亲的膝盖上玩计算机，母亲是科学家，所以布林的创新与他的知识背景和家庭背景有极大关系。

老板如果是创新的人，那他一定要找像自己一样的聪明人，去共同做一件创新的事。

我们在洞察一个伟大企业，我们会看企业之所以伟大的根源是什么。找到根源和底层的时候，剩下的挑战，就变成企业执行中的一个细节问题了。

对谷歌来讲的挑战就变成怎么找最聪明的人。我给谷歌的面试方法总结了一个叫法：不相关面试法。

简单来说就是这个部门想录用一个人的时候，不只部门负责人说了算，其他不相关的部门也要参与面试。

一流的人会选一流的人，但如果部门着急要人的话，一定会放松标准。这是人性。

要想管理体系中不依靠人性，就要用反人性的管理来解决，进来的人确实是一流的人的问题，用这种机制来确保日常工作能够落地。不解决日常的问题，肯定难以实现各项战略。

② 麦肯锡：咨询顾问，既要聪明，又敢坚持己见

麦肯锡是世界一流的咨询公司。要成为一流的咨询公司，就要有一流的顾问。什么是一流的顾问？

第一，聪明。咨询就像投资，不是想干就干得了。

第二，敢于坚持己见。聪明并敢于坚持己见，才能成为一流的顾问。 

不聪明，发现不了客户的问题；不敢于坚持己见，只能是个平庸者，因为你想讨好组织里面的每个人，从而丧失了自己的独立见解和深刻的内容。

两者合一，就能成为顶级顾问。

怎么去选择顶级顾问，并确保进来的顶级顾问能有足够的密度？

不一致面试法：如果5个面试官面完同一个应聘者，而且都通过了，那么这个应聘者是不能被录取的。

当你极致聪明，你一定会有自己明确的观点，这种观点一定有人支持有人反对，否则就不是极度聪明的观点。

你坚持就会有人反对，如果你不坚持，讨好每个人，你就会被淘汰，这叫制度性设计。

③ 华为：领军人才5项素质

华为的口号是“成为世界第一”。回到人的问题上，有一群什么样的人，能够成为世界第一？在选人的问题上，任正非表示：华为需要“工程商人”。

“工程商人”意味着技术行业要的不仅是懂工程的人，这个人还要有商业头脑。

要做一个伟大的商业组织，工程商人多多益善，越多就越能成功。

什么样的人，能成为优秀的工程商人？

找到一群工科专业的人不难，问题是：谁是将来的商人？商人是培养不出来的。你要找的这个人，将来大概率是成为一个优秀的商业领袖。所以这个人本身就要具备这种潜质。

2006年，华为从公司内部早期成功的100位商业领袖身上萃取出了5项基本素质，构建起了领军人才的5项素质。从2006年开始，华为就用这个标准去选应届生。

华为15年来人才济济的原因就是：找到最有可能成为商业领袖的人，并给他们发展的空间。华为找到了自己的领军人才的5项素质，并坚定地在面试环节用这个标准来去选拔人才。这就是我们所看到的高线。

人才高线是一群关键人才构建起的人才体系。人才高线是使公司能够变成行业第一的主要原因。如果企业想成为行业第一，就得找出来高线的标准是什么，需要找到符合高线的人才。

高线决定的是公司竞争力，低线解决的是要什么人。如果没有高线的人，就需要从高管团队里提拔。

所以一个企业，要首先找到最底层支撑你成功的最重要的人群——也就是我们讲的关键人才，然后识别出这些人来。

其次，用人才推动组织发展。当人才密度足够多，组织就会发生化学反应。

以上就是企业里最重要的两条用人标准：低线和高线。总结就是：高线是基于成为行业第一而设计的标准，低线是比这个再低的人不能要。

3.高线和低线的制定方法

高线和低线的制定，首先要回到业务场景，抓住企业的业务特征。

高线、低线必须从企业自身出发，不是一堆概念或者名词，而是具有完整的思考逻辑。

比如，机械行业几十年只做一个产品，行业最底层的基因就是慢工出细活，需要的就不是电商行业这样“快”的人，要坚持、专注。

与此同时，行业也在竞争，那么就需要微创新。

所以，在寻找企业用人低线或高线的时候，要回到具体的业务场景，找到行业的核心，从这个核心去看。

① 制定高线

高线是用演绎法的逻辑去推演，确定未来想去的方向，然后为这个方向去储备核心人才。

如果你找到很多高线，那说明你对行业的理解还不够透彻，还浮于表面，没有抓住实质。

比如提拔合伙人或者联合创始人，你需要一个标准，而非单纯地用在公司的时间长短来判断。

高线制定的意义在于定义成功要素，按照把企业打造成行业第一的目标去规划人才。

很可能，按照企业高线的标准，无法招聘到合适的人才。

但是，作为企业，需要拔高自己的人才目标，才有可能成为行业第一。因为高线决定了企业发展的天花板。

所以，当我们阐述高线时，可以这样表达：

从追求卓越的领先角度出发，我们选定的高线是A、B、C，并且是深入思考的结果。

② 制定低线

低线解决的是将过去成功的经验找到共性的基因，提炼出人的共性的特征，采用的是归纳法。

在实际场景中，高线和低线是企业招聘的标准，也是提拔的标准，但不能把高线做成企业文化，高线和低线的核心价值在于识别人才。

企业低线的制定，需要企业总结过去成功的经验，并将这些成功的经验转移到人的身上，找到人的共性，这是企业的用人标准，是企业组织最底层的基因。

华为为什么厉害？因为它把高线当低线用。

二、人才选拔，是在选什么？

我经常会问企业的一个问题是：你到底缺什么人？

招人的本质是补充能力的不足，而往往有时候我们招聘解决的是人头的不足。为了招人而招人，公司的短板和能力并没有提升。

举个例子，给销售部门定10个亿的任务目标，销售副总直接找人力部门要100个人。

这时该怎么办呢？当然是辞退这个销售副总。

公司销售增长遇到最大的问题到底是什么，显然这位销售副总并不清楚。这时候他所做的管理动作，其实是无效的。

所以，老板和公司的第一要务是，反复思考公司到底缺的是什么。

一个公司业务增长缓慢，表象是缺销售，本质是这个公司的产品没有吸引力。

一旦发现了问题的本质，问题就能很好被解决了。

好比，你看看目标客户的触达率，是否到达了你的目标客户，然后看一下转化率。

客户触达率很高，就不是销售不努力的问题；转化率不行，那就是产品没有卖点的问题；如果退货率很高，就要考虑是不是产品质量不行，服务不够满意等等。

想要做好业务，就要找到问题的关键点。如果没找到这个点，我们就会花很多精力去找一个完人出来。

就像刚才讲的销售副总想去找100个人，但是这100个人不是完人，到年底业务完不成，销售副总就会说是招聘的问题。

那么这到底是谁的责任？是 CEO的责任，是老板没有想清楚公司业务的关键能力到底是什么。

只有找到关键能力的核心点，才知道找什么人来做这件事情。

现在很多企业都在做网红直播，但有很多并没有什么起色。想要真正做出品牌，就要洞察品牌需要的能力是什么。

如果我们没有把这个命题解读清楚，就没有办法找到真正的需求。往往有时候解决销售问题的可能，是找了一个很好的产品经理。

核心问题需要洞察真正关键的能力，而这种洞察，特别要我们具备识别的能力。当识别了关键能力后，就面临选择最佳候选人并使得其入职的问题。

三、如何标准化人才选拔的流程

1.面试的本质，是什么？

所谓的面试，大多是在找自己的影子，在找自己认为对的人。我们会认为什么样的人是好的，是按照人性判断的，并且都会认为自己就是好的。

往往我们做了很多事之后，就把根本常识给忘了。我们每天忙来忙去忙的不是事情的根本。根本是什么，根本是常识，是本质。我们要回到管理的本质，抓住本质。

我们看到不同的面试官面试时反应是不一样的，根本原因就是面试官在面试中寻找自己的影子。不管你认同不认同，其实你看到这个人好，无非是他的身上有像你的地方或者是有你特别认同的点，这就是面试。

以上的做法，都不是有效的面试。真正面试的本质，应该是找到组织需要的人才。

2.企业必须设立面试标准

不同的人找出来的人也不同，不同的人去面试，结果也是不一样的。

所以，公司要想保证自己的组织基因，就要有一个面试的标准。

这个标准是什么？就是“去人化”。

每个人都在按照自己的样子去选，所以公司需要一个面试的标准。

也就是第一部分所述的用人画像和用人标准，去量化出公司需要的人，以及这个人需要具备的能力，而不是只凭着面试官主观去选择人。恰恰这个标准，也就形成了组织基因。

就像做产品有产品标准，做生产有生产标准，做品牌有品牌标准，寻找人才也需要标准。

我们需要思考，公司面试的用人标准是什么？

用人标准也决定了组织的成长。特别是每个CEO，都希望这个组织特别像自己，就像一个人在行动。所以你要思考你是什么样的人，然后把它变成面试标准，这个标准就是进入组织的一个入口。

面试不能让每个人按照自己的影子去找，而是需要有一个面试标准，用好人去选人，这就是面试成功的关键。

3.有效面试面临的难点

① 无法识别人才

通常，我们会找过去在类似环境中做成功的人，这样招聘风险小，成功率也大。

你认为做好这件事情，最简单的办法就是别人做过这个事，然后再到你这儿做一遍，还得确保成功。

但恰恰的问题是，别人都做成功过了，来你这做，大概率是不成功的。因为他都做成功了，来你这他能做什么呢？

过去的成功不代表着未来可以成功，这是大家都非常认同的常识，人才选用也存在这个问题。

过去的成功，不一定再复制出成功。

所以，识别最佳候选人就变成一个高难度的工作：

如果一个人已经很成功，他不会再重复一次低水平的成功，他会希望有更大的舞台，更大的挑战；如果他没有成功，你敢不敢给他这个舞台让他成功。

② 过度保护自己

这是面试的一个核心难点。

当你没有能力去识别最佳的人时，就会采用各种各样的方式来保护自己权益，而你在保护，人才也在保护，所以你们俩之间根本就没有办法成交。

真有人才，你不一定能够识别出来他是个人才，真的想要赌一把的时候，你过于保护自己，他也不接受你的条件，这就是面试最有难度的地方。

③ 快速上岗辅导

选对了人，我们怎么让这个人快速上岗发挥作用，这里面的目标是要求候选人绩效输出最大化，起步即是高潮。

怎么让对的人在第一天上班就开始发挥价值，这就是考验公司人才管理水平的根本。

一个优秀的组织，不会用3-6个月的时间慢慢预热，而是快速让人才发挥出他的价值。

用直白的话来说，就是我花了这个钱，马上做出回报来。

怎么样能够让对的人迅速创造价值，也考验着一个企业的管理水平。

4.面试官的角色定位

在面试过程当中，我们看到作为一个合格的把关人，要清楚人才标准，然后怎么去识别最佳的候选人。

这两个问题就把我们人才管理和战略管理衔接起来了。

很多人都要问我：找不到人怎么办？我说老板就是企业最好的代言人，很多员工加入一个公司就是因为老板加入的。

老板在这个时代要能承接起雇主品牌的传播者。这是过去20年和现在这个时间点上最大的一个变化。

过去的老板们都很低调，怕别人知道自己多强。

今天既要求我们的CEO要高调，因为你要找到人，永远不是找一个招聘HR解决你招人的问题，因为今天机会太多了，你凭什么能吸引别人？所以老板自己也要成为一张很好的名片。

面试官也要选择一流人才，因为他需要承担着四个角色：引导者，判断者，决策者，传播者。

引导者，是引导人才和战略需求的连接。判断者，是要会识别人才。决策者，要敢于冒险，敢于给人才机会和平台。传播者，是雇主品牌的传播者，老板的代言人，企业品牌文化的宣传者。

5.招聘环节需要注意的4点

① 大多数公司的招聘职能部门，对最关键的活动重视不够；

② 面试真正的环节是前端和后端。前端是反思我要找什么人，后端是思考我是否要这样的人。

这两句话结合起来就是你要想清楚：到底什么人是你想要的。我们花了大量的精力在找人，找到人面试成了之后，发现不好再辞退。这样的面试没有意义，而我们往往乐此不疲。

③ 对最优秀候选人的持续跟踪引导，是提升招聘质量最重要的一项活动。

最重要的事是找对的人做事，而不是找一个最容易来的人做事。

④ 前端活动对整个招聘的效率是影响最大的，欲速则不达。

快就是慢，慢就是快。前端可能用一个月才想明白了，原来我要的是这样的人，后端就可以按照这个画像去找了。磨刀不误砍柴工。

我们一生都在急急忙忙赶路，我们都希望要多一点快一点，但最终能做得多、做得快的根本在于：我们要把事做少，我们要把事做慢，我们要把事做精。少就是多，多就是少。

在核心的事情上做得慢一点，做实一点。如果做得慢一点，做得实一点，其实人生没有什么难题，选人也是。

四、结语

决定企业发展最重要的事，就是找到对的人。

公司要保留自己的组织基因，而且防止找错人、用错人，那就要解决如何看好人、选好人的问题，从而设置出自己的人才高、低线，并将其量化出一个选人、识人的标准化流程。

这个过程就把感性的对人的判断，做成了有标准、可溯源的理性判断，减小甚至避免了因为感性的沟通，而导致的误差。

恰如杰克·韦尔奇的那句名言：“人选错了，业绩就没了。”