管理者如何培养员工

导读：

1、培养员工的必要性

2、年轻员工传帮带

3、刺头员工，针对性带

4、优秀员工，扶上马送一程

 

随着90后、00后员工逐渐进入职场，他们生活在物质丰富时代，长在赏识教育的环境，对领导的权威不太感冒，如何管理，培养这些员工，成为管理者的新课题。

尤其是中小企业、初创企业，他们没有成熟的人才招聘、培养体系，企业知名度和待遇都无法和名企相比，在招聘时，很难直接招到优秀的人才，只能自己培养。

今天，我们讨论一下中小企业如何培养人才的问题。

01、培养员工的必要性

       由于中小企业自身的特点，无法和大企业争抢优秀的人才，只能自己培养。大企业也都是从小企业发展起来的，他们的人才也是自己一步步培养起来的。看了看阿里创业时的十八罗汉，他们并非都是名校毕业，大都是普通学校本科，但是后续大部分都成为了阿里的中坚力量，这说明人才是可以培养的。马云曾公开说，阿里值得骄傲的不是商业模式，而是人才培养体系。

       一个企业要想发展，最核心的还是人才。对于人才的培养是绝大多数企业生存和发展的必需，也是企业保持和提升竞争力的重要保障。

一个员工加入企业，不仅仅是想通过工作获得收入，还希望通过企业这个平台，获得个人的成长和能力的提升。每个人都希望通过工作获得个人价值的体现和能力的提升，毕竟现在不是从毕业到退休就一直在一家企业工作的时代了，如果个人不能实现能力提升，身价增值，在下次换工作时，就会比较被动。

作为管理者，不但要带领团队成员，完成企业交给团队的任务和目标，还要培养员工，提升员工能力，从而提升团队的战斗力，这是管理者的两大责任。

02、年轻员工传帮带

中小企业在招聘时，可能无法招到985,211院校的高材生，但是我们可以找人品好、有上进心，目标明确的年轻人，进行培养。

年轻人的优点是可塑性强。他们刚毕业，还像一张白纸，没有被一些坏习惯给污染。只要我们耐心带，总能带出一些优秀的员工。带新员工的过程也会存在淘汰一些人品不好、玻璃心的新人。

选择大于努力。虽然我们经常说：没有不行的员工，只有不行的管理者。但是现实生活中，的确存在不开窍的员工，或者他的长处在你的团队无法发挥的情况。所以并不是所有员工都能带出来，但是作为管理者，我们要有耐心，恒心，多给年轻人几次机会。

我在做基层管理的时候，给新分配到团队的年轻人配备导师，采用导师制，让老员工来指导新员工的工作，帮助新员工解决问题。一般一周或两周后，我会找导师和新员工分别谈话，看他们配合情况，如何配合不好，我会按新员工需求更换导师，这样就给了新员工两次机会，避免因为导师和新员工性格不合，导致的内耗，最后员工无法转正，还耽误导师工作。

在指导新员工工作时，我们一般遵循，先让老师示范，学员观察，再让老师讲解工作的意义，为什么这么做；接下来让学员按老师教的做，做完总结做的过程要点是否按老师的要求做了？

以团队共同写一个文档为例，老师会提供文档模版，提供文档的骨架内容，讲解写这个文档的目的和意义，每个人负责哪一块，接下来老师自己先写一段给学员看，讲解字体选择、字号选择，段落间距选择等，然后讲解为什么要这么选择？然后分任务给学员去写，学员写完，交给老师，并给老师讲自己完成任务情况，老师给以指导，形成闭环。这就是手把手地教新员工工作。

通过老员工带领新员工一起工作，让工作习惯，企业文化在帮助员工成长的过程中，逐渐的到培养。一般3-6个月，新员工就能熟练自己工作了。

03、刺头员工，针对性带

每个团队都有不服管理的员工，他们往往自己能力不错，是团队的技术骨干、业务骨干或者运营骨干，具有和管理者叫板的底气，敢于挑战管理权威，由于他们像刺猬一样，不容易接近，他们我们管这类员工叫刺头员工。

对待这样的员工，有些管理者束手无策，捧着吧，越捧越难管。打击吧，可能影响工作，影响团队战斗力。离开这些人，团队就运转不畅。

作为管理者，应该怎么办？其实有很多办法，我们今天就讲几种。

第一，让刺头员工心服口服是上策。这类员工在团队中是少数，而且位置比较重要，我们最好和员工好好谈谈或者背后了解一下这个员工的情况，找出员工为什么出现不服管理的原因。

一位前辈曾经和我讲过一个他是如何收服刺头员工的，他的下属是个技术高手，精通各类数据库，经常看数据库相关的英文资料，只要是数据库问题，到他手上，就能很快解决。但是他有个毛病，就是他想干这个活行，不想干，领导让干也不行。而且工作时间非常固定，下班就走，不管活是否干完。这很让领导头疼，因为谁也不知道什么时候会出问题，一旦下班出问题，是个急活，就很难处理。

这个前辈就想如何让这个刺头员工服从管理呢？他想收人收心，于是他背后了解了一下这个员工的家庭及上学背景，原来这个员工从小家庭环境不是很好，爸爸喜欢喝酒赌博、妈妈不上班，爸爸喝完酒或赌输了回来就会打他们母子，拿他们出气。他从小就缺乏爱，缺乏安全感。于是他从小就好好学习，希望能够摆脱这个家庭。

但是即使毕业工作了，他仍然没有摆脱爸爸对他们母子的家庭暴力，他也不敢反抗。于是这个前辈就出面帮助他和父亲沟通，并找心理医生去帮助他爸爸解决情绪问题，最后他父亲走出了自己的情绪怪圈，不再家暴，这个员工也从家庭搬出来自己生活。领导帮助他解决了他的后顾之忧，以后该员工非常感谢领导，只要领导吩咐的工作，不管多难，什么时间都立即解决。

这种办法太耗精力，领导不可能去帮助下属解决所有家庭问题，但是对于重要下属，还是值得的。

第二，找出刺头员工的代表，和他协商，尊重他的想法和能力，让他自己负责一块业务，单独考核，激励他通过管理别人，发现自己的问题，改正自己的问题，在员工遇到问题时，加以指导和帮忙，让员工有结果导向，目标思维，既发展了业务，还收服了员工，这是中策。

第三，对于一些刺头员工，我们也可以采取冷处理的方式。逐渐将刺头员工的工作分给其他人做，让刺头员工无事可做，自然他对团队的影响力就会变小，没有了影响力，也就没有了和领导叫板的底气，往往会主动找领导和解，或者调离团队，这是下策。

 

04、优秀员工，扶上马送一程

对于优秀员工，很多人认为不用管，优秀员工都是不用扬鞭自奋蹄，他们自驱力强，只管给任务，要结果就好了。

其实，这种想法是错误的。为什么优秀员工离职？剩下的都是普通的员工，成为了“小白兔窝”似的团队？因为分配制度不公平，优秀员工干得多，拿得并不多。团队看似按劳分配，其实只是象征性地让优秀员工收入高些，和那些不出力的员工收入差距太小。

很多单位分配规则是这样的，先把奖金包按人头平均，再给员工打分，分成ABCDE五类，A拿1.4，B对应1.2，C对应1，D对应0.8，E对应0.6，这样看似很公平，其实对优秀员工来说不公平。因为他们的业绩可能一个人顶团队一半的业绩，不但要给优秀员工奖金，还要配合股权、期权激励，用长期利益绑定优秀员工，用晋升空间和能力提升来激励优秀员工。

懂管理的人，往往知道管两头。管好优秀员工和落后员工，让优秀员工带动普通员工就行了。

有些优秀员工创业的，如果确实留不下，我们还可以采用公司入股的方式来帮助员工创业，继续从员工身上获益，实现企业和员工的双赢。

培养员工不易，优秀员工更是难得，我们更应该关注他们，让他们在为公司做贡献的同时，满足他们的成长需求和财富需求。

最后，总结一下，管理的基础是信任，获得了员工的信任，我们就能培养出优秀的员工，管理好员工。