优秀物业工程经理修炼宝典
物业工程经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，物业工程经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在物业项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，物业工程管理是物业项目管理的命脉，物业管理管理就是物，就是我们公共设施设备，如果您忽视工程管理那是要出人命的，所以工程监理是既要对公司负责，又要对工程部员工负责的中间领导者。
能力
“作为中层领导，能力决定其成败”，那么物业工程经理的能力是什么?那就是勤学、敢想、会说、能干、善写五个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。
1、勤学
作为一名工程经理，勤学、敢想、会说、能干、善写是最基本的素质，有了这个基础，就可以不断充实完善自我，提高管理、服务艺术水平，将事业推向成功。
工程经理应是一个训练有素的人，有着训练有素的思想，有着训练有素的行为并以此感化你的属下，带好你的团队。
把个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越的业绩，并能保持谦虚谨慎的品德。
2、敢想
敢想,通过学习,有了丰富的理论知识,在工作中不断博取众长,总结经验。带着工作中的问题去思考,去探索。敢想,说明你是一个有心人,对企业的前途和发展非常关心。敢想,则必然有办法、点子多。越敢想,脑子越活,越想点子越多。俗话说:“水怕不流,脑怕不用”就是这个道理。敢想的前提是必须敏感,勤于思考,取人之长,补己之短,从而形成自己的见解并善于联想和模仿,然后创新。
3、会说
会说,经理要管人,要指挥,就要会说。不会说不仅不能产生正面管理效应,而且必然产生反面负效应。会说,一指该说的话充分去说,不该说的话守口如瓶；二指该说的场合畅所欲言地说,不该说地场合惜声如金；三指不同的对象用不同的方法去说；四指言简意赅,点到要害、恰到好处。会说也有必要的前提。其一没有思想见识,其说苍白无力；其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤；其三,不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违.国外有句名言：是人才未必有口才,而有口才者多数是人才。
4、能干
能干,管理人员要以身作则、身体力行,成为属下模范,只会说,不会做,其结果要么工作效率低下,要么越做越乱,而且必然使其说难以取信于人,有损经理形象。要指挥别人,首先应先学会指挥自己,在接到上级的指示后,首先应知道自己该怎么做,先做什么,后做什么？怎么做最好、最快。只有自己看清问题,提出问题,分析问题，提出解决问题的办法，做出样子,现场纠正或培训示范,并熟练地指导下属去做,才能带领大家成为内行。
5、善写
善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途。善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、分析，把感性经验上升到系统理论；其二意指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集腋成裘；其三意指思路清晰、论点明确、逻辑贯通、文章并重。写,能使敢想深刻化,能使零星的思想之花条理化、系统化。
写的过程也就是思考的过程；也就是对过去工作反思优劣利弊的过程；也就是对未来工作规划设计的过程（工作计划、各种方案、资金预算、善于总结）。不写,或者敷衍了事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意味着对于自己的本职工作未能尽心尽力。总之,虚心地去学,无限地去想,有限地去说,努力地去做,勤奋地去写,这将是工程经理走向成功的必由之路。你写都写不出来，你还在干吗？
素质
国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目工程经理来实现。 项目工程经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?
作为一名工程经理，要认清角色，摆正位置。工程经理是公司领导在工程管理上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织工程管理的实施，是工程管理的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好工程部工作的前提下，努力协调好工程部与公司各部门之间的每项工作。
管理过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名工程经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。
其三，作为一名工程经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，工程经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在管理中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，工程经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、 人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
其四，作为一名工程经理，要有吃苦耐劳的精神。工程经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为工程部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。
其五，作为一名工程经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”。要让每个工程部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名工程经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起， 此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。
条件
其一，具备领导才能是成为一个好工程经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把工程部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。工程部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，工程部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开 展。
其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名工程经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱。最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是 激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程管理的过程中，工程经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：前期介入中遇到技术问题难以解决，经过设计、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要物业过程经理挺身而出，大胆提出设想与地产同心协力站在物业后期维护、业主使用的角度上解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。物业工程管理是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个工程部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。工程经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、执行过程的控制)。只有详细而系统的由工程经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，工程经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是工程经理必躬之事（计划、实施、检查、整改）。
