管理本质：激发“全员领导力”
记得，我刚开始做管理的那两年，感到非常痛苦。总有一些员工工作不主动，不拿鞭子在后面抽，项目进度就不能保证。有些员工总是不愿承担责任，遇到问题就开始扯皮。还有的员工属于，不见兔子不撒鹰，没有物质激励根本不愿意多干活。
我当时就在想，这样的管理方式太累了，团队如果全靠Leader一个人在驱动，并不是长久之计，有没有办法让员工积极主动地干活呢？于是我开始寻求激发员工自身驱动力的办法，也读了许多国内外管理方面的著作，渐渐形成了自己对管理的认知和方法论。
在我看来，团队管理要做的只有一件事，就是激发“全员领导力”。
什么是“全员领导力”呢？许多人认为，只有管理者才需要领导力，员工只要服从就好，这种管理模式叫“领导者-执行者”模式，这种模式就是文章开头描述的情形，领导者就会越来越累，执行的效果越来越差。
“全员领导力”就是要改变这种管理模式，实现“领导者-领导者”的模式，这种模式最主要的差别就在于，员工也要具备领导力，而不再是被动的接受指令。这是一种“自上而下”与“自下而上”领导模式的结合，使领导和员工形成一个有生命力的组织，为企业做出卓越的贡献。
那么，如何打造“全员领导力”模式呢？
主要分成三个方面：权利下放、高效行为准则、员工自我效能。下面我们分别来学习：
第一部分、尽可能权利下放
为什么要权利下放？因为员工是最了解一线需求的人，他们完全有能力在自己负责的领域做出正确的判断。你看海底捞，每个服务员他都有权利给顾客送小菜、小礼品，他就是依据现场的情形、客户的情绪，自行判断就好了。
通过权利下放，就能够把部分决策权还给员工，让他们发挥主观能动性，提升了企业整体运作效率。具体的举措有以下几点：
第1、让员工有归属感
一个没有归属感的团队是毫无战斗力的。电影《长津湖》里有一个片段令我印象深刻，第7穿插连，每一位队员都有一个编号、一个花名，而且这个编号和花名会永远伴随这名队员，不论是生是死。
所以，团队里多做一些增加归属感的事情，比如设计团队的logo、口号、专属花名，定期举办团队成员一起参加的活动，如团建、拓展、读书会等等。
我的团队曾经组织过一次很特别的团建，就是去参加某位员工的妻子的毕业音乐会，即便经过了许多年，很多老同事仍然记得那次团建。
第2、让信息流动
许多Leader喜欢借助“信息差”来管理团队，认为“我懂你不懂”就能树立权威。恰恰相反，这样做的结果就是，员工不再去思考，反正自己掌握的信息不足，让领导拍板最好了，我就不用担责任了。
字节跳动是一家最在意信息透明化的公司，除了一些商业秘密、财务敏感信息之外，他们尽可能让员工掌握更多的信息，借此让员工快速依据当下的情况作出判断。正是先进的管理理念，让字节跳动在几年的时间里快速崛起成为巨无霸。
第3、把请示工作，变成主动规划
要让员工主动规划自己的工作，而不再是领导都规划好了安排给下属去执行。让员工参与规划甚至主导规划，是进一步权利下放的举措。领导只要在关键的地方对员工加以提示，避免大的偏差就可以了。
许多大厂都在使用OKR工具，这是非常好的管理工具。员工会很清楚老板的OKR，自下而上思考如何更好地支撑老板。
第4、高层领导，管住手
让员工开启思考模式，遇到问题不是直接去请教领导怎么解决，而是在条件允许的情况下尽可能尝试。
越是高层的领导，越要管住自己的手，最忌讳就是跟员工抢活干，让员工没活可干。
第5、取消监督机制
许多企业都有专职QA，专门负责督促员工有没有违规。也会有专职的项目经理，去帮着盯项目进度。我就非常纳闷，难道员工自己不能学会遵守规范？Leader不能保证项目的进展？
就是这种看似闭环的“监督--执行”机制，导致了团队的低效。解决的办法很简单，奥卡姆剃刀定律告诉我们：如非必要，务增实体。去帮助员工解决无法按时完成工作的问题，而不是找个人来督促他完成。
不要培养职场巨婴，要相信每一个员工都有能力把事情做好，尽可能取消一切的监督机制。
第6、鼓励员工反馈问题
有一些领导，喜欢听好话，于是下属就投其所好，报喜不报忧。据说希特勒直到柏林被攻占，依然不相信自己会输掉整个战争，因为士兵们从来不敢跟他说真话，一旦说真话他就会生气杀掉这个士兵。所以，他完全不知道真实的战况到底有多么糟糕。
组织里要允许员工跨级汇报，领导要尽可能地多到一线走动，主动询问员工在工作中遇到什么困难，以此了解企业的真实运营情况。
第二部分、建立高效行为准则
想要获得“全员领导力”，就要建立高效的行为准则，把这些行为进行固化，变成每个员工的日常，让高效成为一种习惯。
第1、高危工种，谨慎行事
一些高危岗位，要建立double check的机制，比如运维、DBA、财务等岗位。
你观察空姐在打开飞机舱门的时候，通常都是2个人，一个负责读操作规范，另一个执行。这么一个小小的举措，就能将错误率降低到4个9以上。
第2、让听见炮声的人做决定
比如一些技术问题，就让一线员工提出解决方案，避免外行指导内行。
尤其一些技术出身的领导，总是对技术有某种偏好，也总是想在下属面前显摆一下。作为管理者要摆脱这种“能力陷阱”。
第3、高效会议
总的原则是，能不开会，尽量不开会；不开没有准备的会；每个会必须有结论；取消超过1小时以上的会。
像亚马逊、奈飞这样的公司，提倡去PPT化，用word格式的会议材料来同步信息。因为一旦用ppt来呈现工作，就会陷入一场视觉游戏当中，而这些对于决策是没有任何帮助的。
第4、强调愿景
企业的使命、愿景、价值观是要反复强调宣贯的，而且要把抽象的理念形象化，比如有文化大使、企业文化小故事，采用视频、图片、文字的方式不停宣贯，才能够让每个员工感同身受。
第5、对齐目标
高效的行事准则，不是由领导直接给解决方法，而是通过员工跟领导对齐目标，让员工自发地去调动资源完成组织的目标。领导和员工不断修正各自的OKR，使得企业越来越接近战略目标。
第三部分、激发员工“自我效能”
以上我们从权利、行为准则两方面，聊了如何提升“全员领导力”，这些都是外部因素。
中国传统文化讲究外因、内因。提升“全员领导力”的第三方面：激发员工“自我效能”，就是从内因出发的。
首先聊聊，什么是“自我效能”？心理学大师,班杜拉 提出了“自我效能”的概念，是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。简单地说，就是在某一个领域里的自信。
班杜拉研究发现，“自我效能感”主要来源于四个方面：
1、亲身经历的经验。自己有过做某事的成功经验。
2、替代性经验。就是没吃过猪肉，也见过猪跑。
3、社会说服。别人说你行的时候，你也会有自信。
4、 情绪和生理的影响。人在疲惫的时候也会缺乏自信心。
总结下来，在职场当中提升员工的“自我效能”，主要有4点：
第1、建立信任，并且照顾你的员工
员工只有在相互信任的环境当中，才会获得归属感，才能够最大力度地为企业作出贡献。
稻盛和夫认为，领导者要跟员工建立起“爱情”，就像照顾你的亲人那样去带领你的员工，让他们通过工作上的修炼成为更好的人。
第2、用你丰富的经历去激励员工
领导就是员工的榜样，在员工看来，你就是他若干年后的样子。员工内心是非常愿意从你这里获得成长的经验，这时候你要用自己的经历去激励员工，让他相信努力终将有所回报。
我曾经给团队讲过自己是如何学技术，如何转做管理，如何应对35岁中年危机等等。我发现大家都听得特别认真，他们其实就是从我的人生经历当中吸取经验，去思考自己的职场道路该怎么走。
第3、及时反馈
当下属取得了阶段性的成果，要及时、具体地表扬他，这样会强化这种成功的感觉，让员工的“自我效能感”提升。其实，失败从来不是成功之母，成功才是。小的成功会带来大的成功，让成功也是一种习惯，持续性胜利才会成为强者。
第4、着眼于更长远的目标
坚持做难且正确的事，虽然见效慢，但是慢就是快，这就是企业实现基业长青的重要途径。
坚持一点长期主义，心态放平稳，就不会因为短期利益而去做动摇企业根基的事情，往往才是最好的策略。
以上，总结了激发“全员领导力”的三个方面：权利下放、高效行为准则、员工自我效能。通过激发“全员领导力”，建立“领导者-领导者”的管理模型，让你的管理更加卓有成效。
最后，引用王兴说过的一句话作为结尾：“好的管理者就是引导身边的人，见天地、见众生、见自己。”
