战略的第一步，不是路径，不是战役，而是结构

在企业战略讨论中，很多人习惯性地从“路径”谈起：做什么项目、打什么市场、投多少预算。

但一个常被忽略的前提是：很多企业并不是只有一个产品。

只有单一产品的企业，往往还停留在“战术选择”的层面，还没有真正进入战略舞台。
真正的战略，必须回答的问题是：当企业同时面对多条战线时，资源该如何分布？

所以，战略的第一步，不是路径，不是战役，而是结构。

01｜为什么要先定结构？

结构是企业的基本秩序，有了秩序才有协同。

因为企业是一种资源配置系统，而资源总是有限的。如果没有结构，资源就会乱撒：谁都要、谁都缺，最后只剩内耗。所以，没有结构的战略，就是一场消耗战。

企业一旦多线并行，矛盾就不可避免：市场要扩张，财务要省钱；研发要创新，销售要冲量。而结构的作用，就是在矛盾里建立秩序，让力量不抵消，而是同向发力。

企业得结构的落点关乎四个选择：

• 产品结构：主力靠什么打天下？辅助怎么支撑？创新怎么试错？

• 业务结构：哪些业务值得资源，哪些只是补充，哪些要放弃？

• 客户结构：利润是靠大客户还是长尾？核心是谁？

• 组织结构：有没有能力承载战略？资源能不能打穿到底？

所以，结构不是摊子，而是骨架。骨架定了，企业才有形。

这就是为什么战略要先定结构，因为结构决定了有限资源能不能聚合成合力。没有结构，路径只是零散的动作；有了结构，路径才能成为一条被打通的通路。

02|为什么路径要“逐个业务打通”？

每个业务的成功逻辑不同。不同业务，不可能用同一条路径。

• 核心业务：要么拼市占率，要么拼毛利率；

• 辅助业务：要么控成本，要么补缺口；

• 创新业务：要么快速试错，要么耐心孵化。

如果只画一条“大路径”，大家照着一个模板跑，结果是：有人需要提速，有人需要刹车，最后全局全乱，这就是没有业务分解的路径，就像让短跑和马拉松用同一套配速，怎么能跑赢？

路径同时也是结构的试金石。结构搭得再漂亮，如果某条业务的路径跑不动，就是空架子；只有所有路径都能打通，才说明结构合理，资源协同有效。结构定秩序，路径定成败。没有路径的检验，结构只是纸面逻辑。

更重要的是，只有逐个业务打通，协同才能真正发生。多业务企业里最常见的问题就是各跑各的：

• 研发盯着创新业务，销售只冲核心业务；

• 财务死控成本，市场拼命砸广告。

看上去都没错，但全加在一起就是错。只有逐条路径被打通，业务之间才会在结构框架下形成互补和支撑，避免部门各自赢，企业整体输。

路径打通，战略才能进入闭环。战略不是一次性设计，而是不断验证。每个业务跑出来的结果，都会反哺到结构：哪个业务是真正的增长点，哪个业务成了拖累，哪个业务值得加码。只有这样，企业才能形成“结构—路径—结构”的动态循环，让战略从纸面走向现实。

所以，战略不是定一条总路，而是不断打通一条条业务通路。战略的胜利，不在于地图画得多漂亮，而在于每一条路都能真正走通。

03｜怎么做到“先定结构，再通路径”？

第一步：先认清命门

企业必须先找到自己的生命线：靠什么能力赢，靠哪条链条生存。企业不是万能体，它一定是靠某个核心能力活下来的：

• 有的是产品硬核，技术领先、工艺独到；

• 有的是渠道掌控，比别人更快、更广、更稳；

• 有的是客户绑定，牢牢掌握大客户、深耕关系网。

如果生命线不清，就会什么都做，结果哪里都做不深，最后在竞争里被淘汰。战略的结构取舍，必须围绕生命线来搭。

• 产品型企业：主力产品要打透，创新产品要试错，辅助产品要跟随；

• 渠道型企业：核心业务是渠道掌控，其他业务只能是补充；

• 客户型企业：大客户是核心，长尾只能低成本服务。

第二步：结构要敢于取舍

战略的关键不是“做什么”，而是“放弃什么”。

• 哪些业务值得集中火力？

• 哪些业务只能做辅助？

• 哪些业务必须砍掉？

结构不是把所有业务都放上去，而是明确：谁是核心，谁是补充，谁该砍。

• 阿里在做电商时，淘宝是核心，天猫是升级，聚划算只是补充；

• 小米早期主打手机，生态链产品只是围绕手机的延伸；

• 很多企业的问题是“都想做”，结果每条线都半死不活。

第三步：路径要沿价值链打通

路径不是一句“做大市场”，而是每个业务都要沿着价值链一环一环跑通：

客户需求 → 产品研发 → 生产交付 → 渠道销售 → 客户服务。

每条业务都要明确节点、指标、责任人：

• 核心业务：市占率要到多少？毛利率要提升到多少？

• 辅助业务：成本要降到什么水平？库存周转要压缩多少天？

• 创新业务：要在多长时间内完成试错？要跑出第一个盈利模型？

比如瑞幸咖啡的路径就是沿价值链打通的：

• 通过低价和便利抓住需求；

• 用标准化和供应链压低交付成本；

• 依靠数字化系统提升渠道效率；

• 最后再用服务和高复购形成飞轮。

所以，价值不是在某个点上创造的，而是在每个具体业务链条打通时创造的。

第四步：闭环机制反哺结构

战略不是一纸蓝图，而是一个循环。

• 如果路径跑不通，就说明结构有偏差；

• 如果某业务跑赢了，就说明这部分结构值得加码；

• 如果某业务成了拖累，就该果断收缩。

比如，拼多多早期走低价路径，结构就是“补贴+下沉市场”。随着路径被验证，他们逐步加码供应链和品牌商家，让结构升级；

反之，京东的“百货化扩张”一度压缩利润，路径验证后，反而倒逼它回归物流和3C的结构优势。

所以，路径是结构的试金石，执行是战略的复盘器。

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所以，战略的落地逻辑是：

• 先认清命门，知道什么是企业的生命线；

• 再搭好结构，让资源集中成合力；

• 然后逐个业务打通路径，沿价值链形成飞轮；

• 最后用闭环机制不断修正，让战略不只是设计，而是能跑、能赢。

战略不是一句口号，而是一连串关键选择。结构让资源有序，路径让业务可赢，循环让战略长效。

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